ANÁLISIS CASO DIRECTOR CALIDAD | ANÁLISIS DIRECTOR CALIDAD | SOLUCION AL CASO EL NUEVO DIRECTOR DE CALIDAD
Se identificaran los principales problemas en el caso Director de Calidad planteando para cada uno la posible solución.
INDICE:
- Caso
- Pregunta de análisis
- Cuadro con problemas y soluciones
Caso el Director de Calidad
Hank Kolb silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo: 4 semanas atrás había sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un interesante seminario (“Estrategia y Calidad en el nuevo siglo”) impartido para los directores de calidad de las plantas de producción por el departamento de formación de la corporación.
Ahora está deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1.200 personas. Kolb entró brevemente en la oficina de Mark Hamler, su inmediato subordinado y manager de control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante su ausencia. La ligera sonrisa de Hamler y su “Oh, bien” frenaron en seco a Kolb. No conocía manera de entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas que Hamler tenía en ser promovido (un informe había evaluado a Hamler como “un excelente técnico falto de aptitudes para la gestión” y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad -le respondió-. Tuvimos un pequeño problema con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producían en spray para el sector de la alta tecnología). Encontramos algunas latas del segundo turno con algo más de presión de la normal; un capataz las accionó para que perdieran presión y las pudiéramos enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo”.
Como Kolb no conocía aún los productos, le pidió a Hamler más detalle. A regañadientes, Hamler continuó: Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad) que viene medido en psi (libras por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa cadena) lo detectó, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando volvió al final del turno.
Para tomar nota de los rechazos se encontró con Wayne Simmons, el supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex rechazadas. Había sacado los adhesivos “rechazo” y le contó a Mac que, durante el café, se había enterado del problema. Había vuelto, sacado los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las 8 cajas estuvieron en condiciones.
Le dijo a Mac que el plan de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Mac que, en otra ocasión, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mac no escribió un informe, pero a los 3 días vino a contármelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la máquina; luego vi a Wayne en el hall y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.
Kolb se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa -no sabía si era algo grave o no-. Cuando llegó a su oficina recordó lo que Morganthal, el director general, le dijo al contratarle. “Kolb, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo”.
Más tarde enfatizó los problemas de calidad: “Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están costando mucho dinero, aunque no lo puedo probar. Hank, tiene usted todo mi apoyo, queda usted a cargo de todos estos problemas. ¡Esta espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!”.
El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberán estar en manos de los clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería olvidarlo). Había otros temas que parecían más importantes, pero Kolb se lo había tomado muy a pecho. Tenía la impresión de que el departamento de control de calidad había sido burlado y lo presentía como una afrenta personal de producción. No iba a iniciar una guerra contra producción, pero algo había que hacer. Kolb estaba confundido, canceló sus citas y pasó el resto de la mañana hablando con distintas personas. Después de una larga mañana, consiguió, con mucho tacto, la siguiente información:
- De personal. El operador del equipo envasador acababa de ser traspasado de almacenes 15 días antes. No había recibido ningún tipo de entrenamiento aunque Wayne le enseñó, sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detectó la sobrepresión en las latas, no se pudo localizar al obrero que se enteró del problema por Wayne al final del turno.
- De mantenimiento. El equipo especial de envasado había sido adquirido dos años atrás. Fué incorporado a la línea de Greasex hacía 6 meses y, en el último mes, Mantenimiento había tenido 12 órdenes de trabajo reparando o ajustándolo. Mantenimiento había adaptado el equipo para que pudiera envasar Greasex (cuya viscosidad era menor a la del producto para el que se había diseñado el equipo). Entre los cambios realizados mencionaron un cabezal de llenado especial. No estaba previsto realizar un mantenimiento preventivo y los elementos del cabezal de llenado (que se cambiaron 3 veces en 6 meses) se habían hecho en un taller próximo. Los tiempos de parada no previstos se habían evaluado en un 15% del tiempo de funcionamiento.
- De compras. Los cabezales plásticos de la lata de Greasex fueron diseñados especialmente y con urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era común recibirlos con pequeños defectos en el aro interior que dificultaban su ajuste a la lata. Mantenimiento solventó el problema de ajuste incrementando la presión de aplicación del cabezal. Los agentes de compras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los cabezales el próximo día que le vieran.
- De diseño del producto y embalaje. La lata, diseñada especialmente para Greasex, fue moldeada para permitir una mejor manipulación por el usuario. Este cambio, investigado por un equipo de marketing, diferenciaba notablemente a Greasex de sus competidores y era considerado como fundamental. No se hizo ningún test sobre los efectos del moldeo en la velocidad o en la hidrodinámica de llenado. Kolb tenía el presentimiento de que el nuevo diseño producía un efecto Venturi (aparición de succiones) mientras era rellenado. El diseñador de la lata creía que era algo muy improbable.
- De producción. El director de producción había oído algo respecto al problema; de hecho, Simmons había alardeado de ello y de cómo había logrado, a pesar de todo, cumplir con su cuota de producción. El director de producción creía que Simmons era “el mejor capataz de la planta, siempre logra producir su parte”. De hecho, cuando Kolb visitó al director de producción, pudo ver sobre su mesa los papeles para promoverlo a supervisor de turno. El director de producción, acosado por Morganthal para reducir costes y tiempos de entrega, simpatizaba con Kolb, pero dijo que en el área de reprocesamiento hubieran hecho con equipo autorizado lo que Wayne hizo a mano. “De todas formas -dijo- hablaré con Wayne del incidente”.
- De marketing. Greasex fué introducido a toda prisa en el mercado para batir a la competencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaña publicitaria para aumentar el interés del consumidor. Un verdadero diluvio de pedidos había inundado el departamento de ventas y aumentaba la lista de pedidos no servidos. Producción debía servir las altas y eran tolerables pequeñas desviaciones respecto a las especificaciones. “Es mejor tener las latas en las estanterías que no tener ninguna. ¿A quién le importa si la etiqueta está un poco carcomida o si el producto sale con un poco más de presión? Necesitamos nuestra cuota de mercado ahora tenemos que entrar en este segmento de la high-tech”.
Lo que preocupaba a Kolb eran los problemas de seguridad que rodeaban la historia de las latas con sobrepresión. No sabía si las latas eran peligrosas o si Simmons había logrado reducir el peligro al ventilarlas. El director de producción trató de tranquilizarlo mostrándole informes del suministrador de latas que indicaban que podían resistir presiones de ese nivel. Pero, de todas formas, el inspector sólo usó un procedimiento de muestreo para rechazar las 8 cajas. Incluso si moralmente podía aceptar que no había un peligro físico, ¿podía Kolb asegurar que no volvería a ocurrir?
Kolb no bajó a comer y se quedó pensando en su oficina. El seminario de la semana anterior había versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y calidad, sobre la importancia de crear una nueva actitud, sobre el reto de la calidad, Pero ¿Cuándo le dijeron qué hacer cuando algo así ocurriera? Había dejado un buen empleo porque creyó que la compañía era seria en sus planteamientos sobre la calidad y quería un reto. Kolb pidió y recibió el mismo salario que los directores de producción, marketing e I+D; además era uno de los que tenía acceso directo al director general. Sin embargo, seguía sin saber qué hacer e, incluso, sin saber qué podía hacer.
Preguntas de análisis
¿Es buena o mala decisión el haber tomado ese nuevo empleo, considerando todos los aspectos mencionados en el caso?
Con el caso queda claro que Hank Kolb llego a trabajar a una empresa que poco o nada sabe sobre los procesos de calidad total y no demuestra interes en aprender, los empleados tienen poca formacion y se puede apreciar una grave falta de inspeccion en las adquisiciones de materiales. En mi opinion, este problema representa un reto para Kolb que le llega en el momento correcto, por que acada de recibir el seminario de Estrategia y Calidad y este es el marco perfercto para poner en practica lo aprendido, sin duda alguna no es tarea facil. Si Kolb no es un hombre de retos indudablemente no fue buena idea tomar el trabajo, pienso que como profesional esta es una buena oportunidad para demostrar sus capacidades y poner en practica sus conocimientos.
Problemas en el caso Director de Calidad
A continuación, se resumen los principales problemas encontrados en el caso Director de Calidad, identificando además los responsables de cada problema. Para cada problema se plantea una solución, los recursos necesarios para ejecutarla y las fechas en que se debe de ejecutar dicha solución.
| Problema | Solución | Recursos | Fecha y Responsable |
| La calidad no es un factor primordial | Primero los empleados deben de conocer la importancia de trabajar basados en la calidad estableciendo estándares y políticas bien definidas generando estrategias de calidad que se deberán seguir. | Documento donde se plasmaran las estrategias de calidad | De inmediato, Director de Calidad |
| Personal poco capacitado | Se debe crear un plan de capacitación intensivo para cada área en la empresa, donde se trabajara en estrategias de producción que aseguren la calidad del producto. | Local para capacitación y el Capacitador | De inmediato, Jefe de personal |
| Errores en los suministros de la producción | Tener un control de los materiales utilizados llevando el control con listas de chequeo. Se deberán crear los formatos de chequeo adecuados a cada área. | Lista de Chequeo | Permanentemente, Supervisores |
| Toma de decisiones al azar y no basadas en hechos | La toma de decisión debe de hacerse bajo un proceso de consenso donde el director de calidad deberá convocar a los representantes de cada área, teniendo en cuenta hechos ocurridos en el pasado, fundamentando las respuestas no solo por salir del paso en el momento si no pensando en las repercusiones que se puedan tener a futuro. | Record anecdótico de incidentes ocurridos. | En el momento requerido para la toma de decisiones, Director de Calidad |
| Falta de seguimiento, monitoreo y control en los errores de producción | Asignar personal que se debe de encargar de supervisar e inspeccionar la producción de acuerdo a los estándares de calidad, implementando un plan de supervisión permanente de la producción. | Estándares de calidad, Plan de supervisión | Permanentemente, Director de Calidad y Supervisores |
Conclusiones
- Los cambios en una empresa son necesarios y estos deben ir siempre orientados a mejorar los procesos, para esto se debe trabajar arduamente formando planes de capacitación para conseguir que cada uno de los empleados acepte y apoye los cambios propuestos, el cambio de mentalidad en las personas es una de las cosas más difíciles de conseguir.
- El proceso de toma de decisiones afecta directamente en las estrategias de calidad, por lo cual este debe de realizarse de forma fundamentada en hechos ocurridos y en consenso con los principales involucrados.
- El Director de Calidad es el principal responsable de controlar el cumplimiento de los estándares y políticas de la empresa relacionados con la producción.
Análisis del Caso el Director de Calidad
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