Categoría: Administración de Proyectos

MÉTODO DE LA CADENA CRITICA | ¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA DE CADENA CRÍTICA? | ¿CÓMO HACER UNA CADENA CRÍTICA? ¿CÓMO FUNCIONA LA GESTIÓN DE PROYECTO DE CADENA CRÍTICA? | ¿QUÉ ES EL CAMINO CRÍTICO DE UN PROYECTO? | CADENA CRITICA DE PROYECTOS | QUE ES LA CADENA CRITICA | EJEMPLO PRACTICO CADENA CRITICA | CADENA CRITICA Y RUTA CRITICA

¿Qué pasa cuando los Recursos de un proyecto son limitados?¿Se tendrán siempre los recursos a su disposición?

Estas dos preguntas son la base de un estudio desarrollado por Eliyahu M. Goldratt en 1997, para el desarrollo del método de la cadena crítica. (CCPM) para gestionar proyectos. En el caso de contar con recursos limitados, la cadena crítica sería una análoga de la ruta crítica.

Gestión de la Ruta Critica de un Proyecto

¿Qué identifica el método de la cadena crítica? la inclusión de buffers

Método de la cadena crítica ¿Qué pasa?

TOC: teoría de la restricciones/ CCPM 

Cómo la aplicamos en la planificación de proyectos:

1. Planificar desde la fecha final hacia la fecha de inicio. La importancia del inicio tardío.
2. Arranque tan tarde como le sea posible.
3. Estimular la duración de cada tarea sin colchones, pensando que nada inesperado ocurrirá, y que por lo tanto la probabilidad de terminar la tarea en tiempo será del 50%.
4.  Generar un buffer o colchón único al final del proyecto (y en realidad existen tres tipos de buffers BP, BA, BR) 
5. El método percibe la producción a través del síndrome del estudiante.

Ejemplo CCPM / planificaciónEjemplo CCPM 

Tips para preparar los buffers

Buffer de Proyectos (BEP). Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Normalmente se puede ponderar de dos formas:

• Alternativa A: la mitad de la duración de las actividades sucesivas que forman la cadena crítica.
• Alternativa B: descripción estadística de límite superior e inferior.

Buffer de alimentación (BA). Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de algunas tareas no críticas o al final de un camino no critico.

LEE TAMBIEN: Ruta Critica de un Proyecto

TOC: teoría de la restricciones

¿Cómo la aplicamos en la ejecución de Proyectos?

• Carrera de relevos de recursos.
• Cada recurso que esté listo, que trabaje lo más rápido posible y se valúa el comportamiento de cada uno.
• La administración de los buffer en función de tres niveles: verde, amarillo y rojo.
• Entiende que al menos 50% de las intensificaciones se cumplirán.

El desarrollo normal de los proyectos exige: que las empresas desarrollen múltiples proyectos al mismo tiempo y que la gestión de varios sean asignados a un mismo equipo de dirección de Proyectos. Todos los proyectos son igual de importantes para la empresa. Todos deben entregar aportación y deben finalizar el tiempo. 

Consejo 1: identifique qué proyecto cumplirá con sus objetivos de aportaciónEs necesario conocer qué proyecto le está generando más ingresos. Deberá identificar qué proyecto le genera menos gastos financieros en su gestión. Tener conocimiento exacto de cuál de los proyectos debería presentarle menos ingresos en riesgos por multas.

Consejo 2: encuentre proyectos que ayudan estratégicamente a la empresa. Identifique si dentro de sus proyectos existe alguno que agregue valor estratégico a la empresa, no necesariamente económico. Evalúe los clientes y su grado de satisfacción. Comprenda además que proyecto le da mayor valor a la gestión de su equipo de proyectos.

Método de la Cadena Critica

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¿Qué es auditoria?

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Tipos de auditoria

• Auditorías del sistema de gestión: verificar eficacia y grado de cumplimiento. (completa / parcial)
• Auditoría de proceso: el proceso consigue la calidad requerida y determinar que las deficiencias están siendo informadas de modo satisfactorio.
• Auditoría combinada: consiste en auditar los sistemas de gestión de calidad y el medioambiente.
• Auditoría conjunta: la llevada a cabo por dos o más organizaciones
• Auditorías de la documentación
• Auditorías de cumplimiento legal (medioambiente)

Tipos de auditoria, en función de quien las realice

Internas (o de primera parte)

• Se realizan por o en nombre de la organización
• Sirven para la revisión por la dirección y con fines internos
• Constituyen la base de una autodeclaración de conformidad
• Realizadas por la propia empresa o empresas consultoras

Externas (de segunda y tercera parte)

• Efectuadas por la empresa cliente o en su nombre.
• Realizadas por empresa certificadora

Definiciones necesarias

Programa de auditoría: conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico

Plan de auditoría: descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría

Evidencia de auditoría: registros, declaraciones de hechos, e información verificable .Basada en:

• Entrevistas
• Exámenes de documentos
• Observación de actividades
• Resultados de mediciones y ensayos
• Etc.

Hallazgos de auditoria: resultado de la evaluación de las evidencias de auditoría recogidas y comparadas con los criterios de auditoria acordados

Conclusión de auditoria: resultado de una auditoria que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de auditoria y todos los hallazgos encontrados.

Criterios de auditoria: requisitos, procedimientos, prácticas y políticas. El auditor compara las evidencias de la auditoria recogidas sobre el objeto de estas.

 Equipo auditor: auditor o grupo de auditores designados para una auditoria. Puede incluir expertos técnicos y observadores.

Cliente: organización que solicita la auditoria

Auditado: organización a la que se realiza la auditoria

Auditor: persona cualificada para realizar auditorias

Principios de la auditoría

Auditores:

• Conducta ética: confianza, integridad, confidencialidad y discreción
• Presentación ecuánime: informar con veracidad y exactitud
• Cuidado profesional: diligencia y juicio al auditar

Auditoria:

• Independencia: objetividad e imparcialidad Enfoque basado en la evidencia: muestras de información disponibles

Gestión de un programa de auditorías

Autoridad para el programa de auditorías:

Establecimiento del programa

•  objetivos y amplitud
•  responsabilidades
•  recursos
•  procedimientos

Implementación del programa

• Elaboración del calendario
•  asignación de auditores
•  comunicación del programa
•  conducción de las actividades
•  conservación de los registros

Seguimiento y revisión del programa

• Seguimiento y revisión
•  acciones correctivas y preventivas (si procede)
•  identificación de oportunidades de mejora

Objetivos (ejemplos):

• Cumplir los requisitos para la certificación de conformidad con una norma de sistema de gestión
• Verificar la conformidad con los requisitos contractuales
• Obtener y mantener la confianza de un proveedor
• Contribuir a la mejora del sistema de gestión

Amplitud de un programa de auditoria

Depende de:

• La organización (tamaño, naturaleza y complejidad)
• De la duración y ubicación de cada auditoría
• La frecuencia de las mismas
• La necesidad de acreditación o certificación
• Aspectos idiomáticos, culturales y sociales
• Las inquietudes de las partes interesadas

Responsabilidades de un programa de auditoria

Debería asignarse a una o más personas con conocimientos generales de

• Principios de auditoría,
• Competencia de auditores y
• Aplicación de técnicas de auditoría

Entre las responsabilidades

• Saber establecer los objetivos y amplitud del programa
• Establecer las responsabilidades y procedimientos aplicables
• Asegurarse de que se proporcionan recursos
• Asegurarse de la implementación del programa y mantiene registros
• Realizan el seguimiento, revisa y mejora el programa

Recursos de un programa de auditoria

Deben considerarse:

• Recursos financieros (presupuesto)
• Procesos para alcanzar, mantener y mejorar la competencia de los auditores
• La disponibilidad de auditores y expertos técnicos
• La amplitud del programa
• El tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades

Procedimientos de un programa de auditoria

Deberían tratar lo siguiente:

• La planificación y elaboración del calendario de auditorías
• El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los equipos auditores
• La selección de los mismos
• La realización de la auditoría y su seguimiento (si procede)
• La conservación de los registros del programa
• El seguimiento del desempeño y la eficacia del programa
• La comunicación de los logros globales del programa a la alta dirección

Implementación de un programa de auditoria

Debería tratar lo siguiente:

• La comunicación del programa a las partes pertinentes
• La elaboración de un calendario de las auditorías
• Establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los auditores y su desarrollo continuo profesional
• Asegurarse de la selección de los equipos auditores
• Proveer de recursos suficientes y necesarios a los equipos
• Realizar el programa según lo planificado
• Asegurar el control de los registros
• Revisar y aprobar los informes, así como distribuirlos al cliente de las auditorías y otras partes especificadas

Registros del programa de auditoria

Deberían:

• Conservarse para demostrar la implementación del programa
• Guardarse con la seguridad apropiada

Tipos de registros:

Relacionados con auditorías individuales:

• Planes e informes de auditoría
• Informes de no conformidad, acc. Correctivas y preventivas

Relacionados con el personal:

• Competencia del auditor y evaluación desempeño
• Selección del equipo auditor, y
• Mantenimiento y mejora de la competencia

Seguimiento y revisión del  programa de auditoria

La implementación debería seguirse y revisarse a intervalos apropiados para:

• Comprobar si se han cumplido los objetivos, y
•  para identificar oportunidades de mejora
•  se le debe de comunicar el resultado a la alta dirección

Para el seguimiento se pueden utilizar indicadores de desempeño tales como:

•  la aptitud de los auditores para implementar el programa
•  la conformidad con los programas y calendarios de auditoría
•  la retroalimentación de los clientes, auditados y auditores

Para la revisión se puede considerar:

•  los resultados y las tendencias del seguimiento
•  la conformidad con los procedimientos
•  las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas
•   los registros del programa
•  las prácticas de auditorías alternativas o nuevas,
•  la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en condiciones similares

Los resultados de las revisiones del programa nos pueden llevar a acciones correctivas, preventivas y a la mejora del programa.

Actividades de auditoría

Inicio de la auditoría

• designación del líder del equipo auditor
• definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoria
• determinación de la viabilidad de la auditoria
• selección del equipo auditor
• establecimiento del contacto inicial con el auditado

Revisión de la documentación

• revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión, incluyendo los registros, y determinación de su adecuación con respecto a los criterios de auditoría

Preparación de las actividades de auditoría IN SITU

• preparación del plan de auditoria
• asignación de tareas al equipo auditor
• preparación de los documentos de trabajo

Realización  de las actividades de auditoría IN SITU

• realización de la reunión de apertura
• comunicación durante la auditoria
• papel y responsabilidades de los guías y observadores
• recopilación y verificación de la información
• generación de hallazgos de la auditoria
• preparación de las conclusiones de la auditoria
• realización de la reunión de cierre

Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría

• preparación del informe de la auditoría
• Aprobación y distribución del informe de la auditoría

Finalización de la auditoría

Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría

Actividades de la auditoría

1. Inicio de la auditoría

Designación del lider del equipo auditor:

• Es responsabilidad de aquellos a los que se les ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría
• Cuando se realiza una auditoría conjunta, es necesario delimitar las responsabilidades de cada organización

Definición de objetivos, alcance y criterios

• Los objetivos definen que es lo que se va a lograr con la auditoría (ej: evaluación conformidad, certificación, etc)
• El alcance describe la extensión y los límites de la auditoría (ubicación, procesos, periodo de tiempo, etc)
• Los criterios se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad (políticas, normas, procedimientos, requisitos contractuales, etc)

Determinación de la viabilidad

La viabilidad de la auditoria debería determinarse teniendo en consideración factores tales como la disponibilidad de:

•   la información suficiente y apropiada para planificar la auditoria
•   la cooperación adecuada del auditado, y
•   el tiempo y los recursos adecuados.

Cuando la auditoria no es viable, debería proponerse al cliente de la auditoria una alternativa tras consultar con el auditado.

Selección del equipo auditor

Se ha de tener en cuenta:

•   la competencia necesaria para lograr los objetivos previstos
•   si la realiza un único auditor, debe desempeñar todas las tareas y funciones aplicables a un líder de equipo
•   se puede recurrir a la presencia de expertos

Contacto inicial con el auditado

•  puede ser formal o informal por los gestores del programa de auditoría.

Se trata de establecer:

•  canales de comunicación
•  proponer fechas, duración, composición de equipo auditor
• Acordar la existencia de observadores (si procede)

Revisión de la documentación

• Debería realizarse antes de la auditoría “IN SITU” para determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los criterios de auditoría

La documentación incluye:

• Documentos
• Registros
• Informes de auditoría previos

Si la documentación no es viable, el líder debe informar al cliente y posponer la auditoría “IN SITU”

Preparación de las actividades de auditoría “in situ”

Preparación del plan de auditorías.

Lo prepara el auditor líder, e incluye:

• Objetivos, alcance y criterios
• Fechas, lugares, departamentos implicados, etc
• Las reuniones a realizar con la dirección del auditado

También cuando sea apropiado (entre otros):

• El idioma de trabajo y del informe
• La identificación del representante del auditado
•  Debe ser aprobado por el cliente
•  Debe ser presentado al auditado antes de que comience la auditoría in situ
• Cualquier objeción entre las partes ha de ser resuelta antes del inicio de los trabajos
• Cualquier revisión del plan ha de ser acordada entre las partes interesadas.

Asignación de las tareas al equipo auditor

•  el auditor líder, asigna las responsabilidades al equipo auditor
•  deben ser asignadas en función de las competencias del equipo

LEE TAMBIEN: Definición Proyecto, Programa y Portafolio | Relación PMI

Preparación de los documentos de trabajo

Se pueden utilizar:

•  Listas de verificación (check –lists),
• Formularios,
• Planes de muestreo, etc

Realización  de las actividades de auditoría IN SITU

Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una reunión de apertura es:

• Confirmar el plan de auditoria;
• Proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las  actividades de auditoria;
• Confirmar los canales de comunicación, y
• Proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.
• Presentación de los participantes, incluyendo una descripción general  de sus funciones;
• Confirmación de los objetivos, alcance y criterios de auditoria;
• Confirmación del horario de la auditoria y otras disposiciones pertinentes con el auditado, como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia entre el equipo auditor y la dirección del auditado, y cualquier cambio de última hora
• métodos y procedimientos que se utilizarán para realizar la auditoria, incluyendo la aclaración al auditado de que las evidencias de la auditoria sólo se basarán en una muestra de la información disponible y de que, por tanto, existe un elemento de incertidumbre en la auditoria;
•  Confirmación de los canales de comunicación formal entre el equipo auditor y el auditado;
•  Confirmación del idioma que se va a utilizar durante la auditoria;
•   Confirmación de que, durante la auditoria, el auditado será informado del progreso de la misma;
•   Confirmación de que los recursos e instalaciones que necesita el equipo auditor están disponibles
• Confirmación de los asuntos relacionados con la confidencialidad;
•   confirmación de los procedimientos pertinentes de protección laboral, emergencia y seguridad para el equipo auditor;
•  Confirmación de la disponibilidad, las funciones y la identidad de los guías;
•  Método de presentación de la información, incluyendo la clasificación de las no conformidades;
•  Información acerca de las condiciones bajo las cuales la auditoria          puede darse por terminada; y
•  Información acerca de cualquier sistema de apelación sobre la realización o las conclusiones de la auditoria.

Comunicación durante la auditoría

Dependiendo del alcance y complejidad de la auditoría:

• Se pueden reunir auditor-auditado para ver el avance y progresos
• El equipo auditor debería reunirse para reasignarse las tareas, si procede

Papel de los guías y observadores

1. Acompañan al equipo auditor pero no forman parte del mismo.
2. No deben influir ni interferir en la realización de la auditoría
3. Los guías provistos por el auditado, actúan de intermediarios estableciendo:
   1. Contactos y horarios para entrevistas
   1. Las visitas a partes específicas de las instalaciones
   1. Ser testigos en nombre del auditado
   1. Aclaraciones y ayudas en la recopilación de la información

Recopilación y verificación de la información

• Debe recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse
• Sólo la documentación verificable puede constituir evidencia de auditoría
• La evidencia de auditoría debe ser registrada
• Los métodos para recopilar información incluyen:
  • Entrevistas
  • Observación de actividades, y
  • Revisión de documentos

Realización  de las actividades de auditoría IN SITU

Generación de hallazgos de auditoria

• Las evidencias deben ser evaluadas frente a los criterios para generar los hallazgos
•  los hallazgos pueden indicar tanto conformidad como no conformidad frente a los criterios
•  deben registrarse
•  las no conformidades deben ser transmitidas y entendidas por el auditado
•  deberían registrarse los puntos en los que no haya acuerdo.

Notas sobre las no conformidades

A) No conformidad mayor (auditoría de 3ª parte)

“La ausencia o fallo en la implantación y mantenimiento de uno o más requisitos del sistema, o una situación la cual, en base a una evidencia objetiva, origina dudas significativas en la capacidad del sistema de lograr el cumplimiento de la política y objetivos de la organización”.

• Existe un fallo o ausencia total en el cumplimiento de un requisito de la norma.
• La capacidad de continuidad en alcanzar de manera coherente los compromisos de la política u objetivos de la organización, está comprometida.
• Indican que el sistema falla.
• Deben ser solucionadas inmediatamente.

B) No conformidad menor (auditoría de 3ª parte)

“Un hallazgo indicativo de una debilidad en el sistema, en un procedimiento, en registros o en la gestión de una actividad en particular. Puede ser una situación la cual si no se corrige o presta atención por parte de la organización, podría, basándose en evidencia objetiva, dar lugar a dudas de la futura capacidad del sistema de lograr la política y objetivos de la organización”.

• Son fallos del sistema aislados, no sistemáticos.
• Han de ser solucionados, pero no requieren de forma perentoria, que se haga inmediatamente.
• Si no se corrige puede llegar a convertirse en una no conformidad.

Ejemplos de no conformidades mayores (auditorías de 3ª parte):

• Cuando no se ha tenido en cuenta un requisito determinado por la  norma aplicable a la auditoria.
• Cuando el sistema definido es incompatible con la política u otros requisitos especificados.
• Cuando no se han definido ni documentado los procedimientos que requiere las normas.
• Cuando los registros de gestión de calidad y/o medioambiental son incapaces de demostrar el eficaz funcionamiento del sistema de gestión

Preparación de las conclusiones de la auditoría

El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:

• Revisar los hallazgos de la auditoria y cualquier otra información apropiada recopilada durante la auditoria frente a los objetivos de la misma;
• Acordar las conclusiones de la auditoria, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al proceso de auditoria;
• Preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la auditoria; y
• Comentar el seguimiento de la auditoria, si estuviera incluido en el  plan de la misma.

Realización de la reunión de cierre

•    ha de ser presidida por el auditor líder
•    se deben presentar los hallazgos y conclusiones de tal manera que sean comprendidos y reconocidos por el auditado
•    se ha de informar por parte del auditor líder del plazo de presentación de un plan de acciones correctivas (pac) – 3ª parte
•   la reunión debería ser formal y las actas, incluyendo los registros de asistencia, deberían conservarse.
•    cualquier opinión divergente debe discutirse y, si es posible, resolverse. Si no se resolvieran, las dos opiniones deberían registrarse.
•   si está especificado en los objetivos de la auditoria, se deberían presentar recomendaciones para la mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no son obligatorias.

Preparación del informe de la auditoria

• La identificación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor;
• Las fechas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoria in situ;
• Los criterios de auditoria;
• Los hallazgos de la auditoria; y
• Las conclusiones de la auditoria.

El informe de la auditoria también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente, según sea apropiado:

• El plan de auditoria
•  una lista de representantes del auditado;         
• Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoria;
• La confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoria dentro del alcance de la auditoria, de acuerdo con el plan de auditoria;
• Las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditoria;
• Las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;
• Las recomendaciones para la mejora, si se especificó en los objetivos de la auditoria;
• Los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;
• Una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos; y
• La lista de distribución del informe de la auditoria.

Finalización de la auditoría   

•   finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan se han realizado y el informe se haya aprobado y distribuido
•   los documentos de la auditoría deben conservarse o destruirse, según esté acordado
•   se ha de mantener confidencialidad y no revelarse el contenido de los mismos a no ser que esté determinado por ley o normativa

Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría   

•   las acciones correctivas, preventivas o de mejora, son emprendidas por el auditado. No se consideran parte de la auditoría
•   en auditorías posteriores se comprobará que se implementaron las acciones así como su eficacia

Generalidades

•   la fiabilidad en el proceso de auditoría y confianza en el mismo depende  la competencia de los auditores

Competencia y evaluación de los auditores

Atributos personales

El auditor debería ser:

•  ético, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto
•  diplomático, es decir, con tacto en las relaciones con las personas
•  observador, es decir, consciente del entorno físico y actividades
•  perceptivo;instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones
•  versátil; saber adaptarse a distintas situaciones
•  tenaz; en el logro de los objetivos
•  decidido; alcanza conclusiones basadas en el análisis
•  seguro de sí mismo; actúa y funciona de manera independiente

Conocimientos y habilidades

Relacionados con los sistemas de calidad y medio ambiente, deberían tener conocimiento en :

•  principios, procedimiento y técnicas de auditoría
•  documentos del sistema de gestión y de referencia
•  situaciones de la organización (tamaño, estructura, procesos de negocio)
•  leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables

Conocimientos genéricos y habilidades de los líderes

Deberían tener conocimiento en :

•  planificar la auditoría
•  representante de los auditores con los auditados
•  organizar y conducir al equipo auditor
•  preparar y completar el informe de auditoría
•  etc

Conocimientos específicos y habilidades de los auditores de calidad

Deberían tener conocimiento en :

•  Métodos y técnicas relativas a la calidad, en particular:
• Terminología de calidad
• Principios de gestión de calidad
• Herramientas de gestión de calidad (control estadístico, amfe, etc)
•  Procesos y productos/servicios a auditar

Conocimientos específicos y habilidades de los auditores de medio ambiente

 Deberían tener conocimiento en :

•  métodos y técnicas de gestión medio ambiental
• terminología ambiental
• principios de gestión ambiental
• herramientas de gestión de ambiental (evaluación de aspectos/ impactos ambientales, análisis de ciclo de vida, etc)
•  ciencia y tecnología ambiental (impacto humano, gestión recursos)
•  aspectos técnicos y  ambientales de las operaciones

Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en auditorías 

Tipos de Auditoria Principios y Gestión de un Programa

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¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La ventaja competitiva de una empresa en un mercado global es la capacidad de respuesta a los clientes: con el producto o servicio que requieren, en el momento que lo necesitan, la cantidad que necesitan, como lo requieran y donde lo necesiten.

Beneficios

• Reducción de costos de producción.
• Reducción de inventarios.
• Menos mano de obra.
• Reducción de lead time.
• Mejor calidad.
• Mayor eficiencia de equipo.
• Disminución de desperdicios.
• Mayor seguridad.

Herramientas

• 5’S
• JIT: KAMBAN
• TPM
• HEIJUNKA
• CERO CONTROL DE CALIDAD: JIDOHKA, POKA-YOKE
• ANDON
• SMED
• KAIZEN

PARTE 1: Cinco S (5S) Manufactura Esbelta Sistemas de Producción

Producción Tradicional vs. Lean

Tradicional	LEAN
Largos tiempos de entrega “lead times” y largos tiempos de ciclo.	“Lead time” rápido.
Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario.	Vueltas de inventario muy alto, costos de inventario bajos.
El enfoque departamental es en la auto-optimización.	Enfoque en crear material y flujo de información.
La dirección espera que el Sistema corra por si solo (sin parar).	Énfasis en eliminar desperdicios en todo el proceso. Esfuerzo de equipo (la dirección promueve y es responsable del crecimiento del Sistema).
Lay-out de proceso.	Layout de PRODUCTO
Lotes de producción grandes.	Tamaño de lote de una pieza
Programa de empujar.	Producción “pull” o de jalón del Cliente
Programación continua	Kamban
Tamaños de Lote grandes	Tamaño de lotes pequeños
Cambios de modelo poco frecuente y largos	Módulos Flexibles y Celdas de Manufactura. Cambios de SET UP frecuentes
Alta Automatización	Procesos pequeños y flexibles
Capacidad en exceso	Programas de producción nivelada
Desperdicios ocultos	Los desperdicios son visibles
Correr y Reparar. Áreas de Reparación grandes	Se enfoca en el TPM
Cuellos de botellas	Flujo nivelado

LEE TAMBIEN: Qué es la Filosofía LEAN y Cuáles son sus Beneficios

J I T

Producir en el momento que es requerido.Reducción de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implica sub-utilización del sistema.

• Sistema de Jalar (Flujo Nivelado).
• Células de Manufactura.
• KAMBAN.
• Control Visual.

Los 7 pilares del Just In Time

• Igualar la oferta y la demanda.
• El peor enemigo: el desperdicio.
• El proceso debe ser continuo no por lotes.
• Mejora continua.
• Primero el ser humano.
• Sobreproducción= Ineficiencia.
• No vender el futuro.

Sistema de Jalar

• Cada operación estira el material que necesita de la operación anterior.
• Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno.
• Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva.

Células de manufactura

• Arreglo de lay-out.
• Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
• La comunicación entre los miembros del equipo es más facil.
• Previene errores.
• Es más facil balancear la operación.

KANBAN

Etiquetas de instruccíón.

• Controla procesos y los mejora.
• Previene trabajos innecesarios.
• Evita especulaciones.
• Elimina sobreproducción.
• Auxiliar del HANDLING.

Control Visual.

• Creación de estándares en el lugar de trabajo, que dejen obvios si algo se encuentra desarreglado.
• Gráficos.
• Físicos.
• Numéricos.
• Colores.
• Fáciles de ver.

TPM

Mantenimiento Productivo Total.

• Maximiza la eficiencia del sistema productivo.
• Previene:
•  perdidas, accidentes, defectos, fallos.
• Aplicable a todos los sectores.

9 pilares

1. Mejoras enfocadas (kaizen).
2. Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
3. Mantenimiento productivo o planifiocado.
4. Educación y formación.
5. Mantenimiento temprano.
6. Mantenimiento de calidad.
7. Mantenimiento en areas administrativas.
8. Gestión de seguridad, salud y medio
9. Especialidades (Monotsokuri).

12 pasos

1. Compromiso
2. Educación
3. Modelo de mantenimiento
4. Fijar políticas
5. Diseñar el plan maestro
6. Lanzamiento introductorio
7. Mejoramiento de efectividad.
8. Establecimiento del programa.
9. Preparación de un calendario.
10. Dirigir el entrenamiento.
11. Desarrollo de un programa inicial.
12. Implementar completamente.

HEIJUNKA

Producción nivelada: Crea y construye una secuencia de producción, determinada por el promedio de la demanda de los productos, por parte de los clientes.

Cero Control de Calidad

• Calidad de origen no inspección.
• La calidad no solo se aplica al producto terminado, sino también a cada condición, operación o acción.

JIDOHKA

• Automatización.
• Transferencia de inteligencia del hombre a la máquina.
• Diseño de una máquina para detenerse automáticamente siempre que se produzca una parte defectuosa.
• Verificación de calidad integrada al proceso.
• Implica Cero Control de Calidad.

POKA YOKE

A prueba de errores.

• Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos.
• Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a tiempo.

ANDON

Alarma.

• Indica el estado del proceso de la producción.
• Rojo:  máquina descompuesta.
• Azul:  pieza defectuosa.
• Blanco:   fin de lote de producción.
• Amarillo: equipo en espera.
• Verde: falta de material.
• Sin luz: sistema operando normalmente.

SMED (ejemplo)

• Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min.
• ¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les toma a veces menos de 10 seg?
• Ya estaban preparados.
• Tienen herramientas más efectivas.
• Entrenamiento continuo.
• Experiencia acumulativa.
• la diferencia: están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la industria de hoy.
• Speed Minute Exchange of Dies.
• Preparación de las máquinas.
• Identificación de los procesos de preparación de una máquina.
• Clasificar procesos en internos y externos.
• Si es posible convertir internas a externas.
• Eliminar ajustes ( bien y a la primera).
• Optimización.

KAIZEN

• Principal motor de la Manufactura Esbelta.
• Régimen de buenas relaciones humanas.
• Filosofía que se refleja no solo en el trabajo, sino en nuestra vida personal.
• Interacción de las entidades dentro de una planta o corporación.
• Pirámide invertida.
• Armonía y trabajo de equipo enfocados hacia la solución de un problema o la optimización de un proceso.
• Método ideal para la implementación de toda nueva disciplina.
• Escuchar antes de ser escuchado.

Pasos KAIZEN para implantar mejoras.

• Seleccionar el problema.
• Seleccionar el equipo de trabajo.
• Análisis general del problema.
• Diagnóstico del problema.
• Formular plan de acción.
• Implantar mejoras.
• Evaluar resultados.

Eventos Kaizen

• Juntas de Equipos de trabajo para resolver problemas implementando mejoras.
• Se basa en el trabajo en equipo, y la utilización de las habilidades del personal involucrado.
• Participan entre 8 y 20 de las personas más valiosas de una empresa.
• Equipo (gerentes, trabajadores, técnicos, supervisores, de diversas areas).
• Se enfocan en un area u operación de la planta en particular en la que se desean lograr mejoras.
• Mejoras, mejoras y más mejoras…

Conclusión

• Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es un estilo de administración, es un enfoque empresarial, una oportunidad real de mejora.
• Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la administración del cambio, no el cambio de la administración.
• La peor decisión es no tomar ninguna.

Herramientas para la Manufactura Esbelta

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SELECCIÓN PROCESOS GESTIÓN ÉXITO | SELECCIÓN DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE ÉXITO | PROCESOS EN LA GESTION DE EXITO EMPRESARIAL | SELECCION DE PROCESOS EN LA GESTION DE EXITO DE UNA EMPRESA | ¿QUE ENTIENDE POR GESTIÓN POR PROCESOS?

Administración de cadena de abastecimiento

Algunas decisiones sobre estos procesos son:

• Selección de procesos según la estrategia de flujo
• Integración vertical
• Flexibilidad de recursos
• Participación del cliente
• Intensidad de capital

Selección de procesos

Existen diferentes tipos de procesos,

1. Proyecto: proceso único, elaboración específica para el cliente, se venden capacidades. Finalizados se liberan recursos, necesidad de coordinación. Flujos flexibles, alta personalización y bajo. En ese tipo de proceso de proyectos tenemos la alta costura.
2. Producción intermitente: ya no es un proceso tan exclusivo ni único, diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Elaboración ha pedido. Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido. Personalización alta y volumen relativamente bajo.
3. Por lote o partida: gama más estrecha de productos y servicios. Ensamble por pedido, lotes mayores que producción intermitente. Disponibilidad de insumos, volúmenes promedio o moderados y productos de suministros repetidos. Por ejemplo cuando hablamos de ropa
4. En línea: escasa variabilidad de productos y servicios. Estandarización, procesos repetitivos, avance en forma lineal, fabricación para inventario. Producción en masa, volúmenes altos y personalización masiva. Se produce de manera continua tenemos por ejemplo la producción de gaseosas.
5. Por último está la producción continua: industria de procesos materiales, se desplazan en el curso del proceso. Intensivo en capital e ininterrumpido. Volúmenes extremadamente altos y estandarización. El tener que hacer un paro en la producción implica tener que hacer un paro en la empresa, es decir, representa pérdidas que hace que la empresa fracase. Tenemos por ejemplo las empresas petroleras

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Integración vertical

Es un proceso altamente utilizado por las empresas. Existen dos tipos: la integración hacia atrás y la integración hacia delante. Hacia atrás es cuando nos mudamos hacia las materias primas de los procesos de la organización. Hacia adelante es cuando buscamos la integración de nuestros clientes. Un ejemplo son las empresas que se dedican a producir lácteos.

Se tienen ciertas ventajas como: mejor calidad, puntualidad y aprovechamiento. Tenemos competencias personales, competencia de equipo, espacio y también alto volumen de especialización y eficiencia de las materias primas.

Outsourcing

Representa un alivio para las organizaciones, en ningún momento significa delegar la responsabilidad o el nivel de calidad. Seguiremos siendo los responsables de la calidad. Es muy atractivo inicialmente para bajos volúmenes, mejor calidad, ahorro de costos, competencia mundial, tecnología de la información, formación de corporaciones virtuales, compañía de red y actividades habituales (manufacturas, distribución y servicios temporales).

Flexibilidad de recursos

En la actualidad la fuerza del trabajo debe de ser muy flexible. Deben de existir personas con muchas capacidades, con habilidades intercambiables, flujo flexible, servicio confiable y reducción de cuellos de botella, capacitación y adiestramiento. Lo que se pretende es evitar ese tipo de problemas, con personas que sean capaces de realizar diferentes acciones en diferentes momentos.

La flexibilidad de recurso no sólo implica el recurso humano sino también el equipo. Tenemos por ejemplo:

• Aquellos equipos de ciclo de vida corta y alta personalización
• Cuando los volúmenes un muy bajos, aquí debemos de aplicar la flexibilidad los recursos.

Existen empresas que requieren mucha participación del cliente, como por ejemplo:

• Un autoservicio donde se pretende que el precio tenga prioridad competitiva y el cliente forma parte del proceso.

El cliente también participa en la selección de productos:

• En las especificaciones propias y participación en el diseño.

Existen diferentes tipos de automatización la fija y la flexible. En la fija se maximiza la eficiencia y los costos variables más bajos. En la automatización flexible hay reprogramación para flujos flexibles y variedad en partidas pequeñas. Lo que se pretende es que nuestras organizaciones sean empresas realmente flexibles y altamente identificadas con la tecnología.

El volumen y las principales decisiones

Cuando tenemos un volumen muy alto tenemos:

• Más integración vertical
• Menos flexibilidad de recursos
• Menos participación del cliente
• Más intensidad del capital

Cuando tenemos un tipo de proceso continuo de bajo volumen tenemos:

• Menos integración vertical
• Más flexibilidad de recursos
• Menos participación del cliente
• Mas intensidad del capital

Relación de las operaciones de servicio

Intensidad de capital y flexibilidad

• Economías de alcance: tenemos la fabricación de productos múltiples en combinación.
• Fábricas enfocadas: con subdivisión de grandes plantas en unidades especializadas.
• Plantas dentro de plantas: donde el enfoque se da por segmento de procesos.

La intensidad de capital y flexibilidad flexibilidad

• Células de trabajo: son estaciones de trabajo no similares y próximas. No limitado de partes o modelos. Procesos similares
• Operaciones de servicio enfocadas: luego de hacer el diseño del proceso se debe hacer una reingeniería con una revisión fundamental, cambio profundo del diseño, mejora drástica de costos, calidad, servicios y rapidez.

La reingeniería en la actualidad es poder aprovechar lo que aún está funcionando de manera correcta y cambiar aquellos aspectos que no están funcionando. El verdadero enfoque de la reingeniería es estar orientada a procesos críticos, liderazgo y atmósfera de urgencia, equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, base cero de las necesidades hacia atrás y análisis de procesos.

Diseño de Procesos

Los procesos deben de ser mejorados cuando exista una lenta respuesta al cliente, cuando hay un problema de calidad, cuando existan altos costos, existen juegos de botella, poco valor agregado, trabajo desagradable y cuando se produce contaminación. Existen diferentes tengan técnica de análisis en las que debemos de plantearnos algunas preguntas:

• ¿Qué se está haciendo?
• ¿Cuándo se hace?
• ¿Quién lo está haciendo?
• ¿Dónde se está haciendo?
• ¿Cuánto tiempo requiere?
• ¿Cómo se está haciendo?

Técnicas de Análisis

Alguna de las técnicas de análisis es el diagrama de flujo. Este describe el flujo de información entre clientes, personal, equipo y materiales, a través de un proceso. Es altamente utilizado en empresas manufactureras y de servicio al cliente.

También existen los diferentes diagrama de desplazamiento, es decir muestran claramente cuáles son los tiempos y la distancia recorrida por cada uno de los trabajadores en cada uno de los trabajos. Es muy importante, porque, uno de los análisis y los objetivos es disminuir procesos y cantidades de recursos que se están utilizando.

También tenemos la gráfica del proceso, donde el círculo representa una operación. Es decir, se modifica, crea o agrega algo. Por ejemplo: perforar o atender la flecha es transporte, mueve el objeto de un lugar a otro.

Selección de Procesos en la Gestión de Éxito

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TÉCNICAS LABORALES APROVECHAR TIEMPO | COMO APROVECHAR EL TIEMPO EN EL ÁMBITO LABORAL | COMO APROVECHAR EL TIEMPO AL MÁXIMO | APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO EN EL TRABAJO

Las técnicas utilizadas en ámbitos laborales que promueven una mayor calidad y aprovechamiento del tiempo también resultan muy útiles aplicándolas en nuestras vidas personales, en el artículo Project Manage Your Life se menciona el uso de técnicas como Tableros visuales, reuniones familiares, Check-ins diarios, Planificación semanal y Fondo de escritorio entre otras. En el presente trabajo hablaremos sobre la práctica de estas técnicas en el manejo de nuestras vidas.

Técnicas laborales para aprovechamiento del tiempo

La aplicación de herramientas de gestión y control en nuestras vidas personales pueden traer beneficios como aprovechamiento del tiempo, mejores relaciones personales con las personas que nos rodean, etc. Por mencionar algunas de estas herramientas tenemos:

Tableros visuales

Útil para gestionar agendas de trabajo y hogar. Al poder visualizar las actividades podemos controlar y mantener un equilibrio entre estas, siendo más eficaz y centrándose en las más importantes.

Reuniones familiares

A través del contacto con las personas podemos percibir como está el funcionamiento de las relaciones, si para una empresa son necesarias las reuniones para tomar decisiones, igual pasa con las familias. Con la comunión se afianzan cualidades como el respeto, la confianza, el amor, la comprensión, la comunicación y la ayuda mutua.

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Check-ins diarios

Estos no instruyen a llevar un control de las actividades que vamos realizando diariamente para al final poder analizar que falto por hacer, que hicimos mal, que nos gustó, que no, etc.

Planificación semanal

Quizás es la más utilizada, la mayoría de personas tenemos una agenda con anotaciones y horarios semanales, pero muchas veces en esas agendas solo incluimos actividades de trabajo y dejamos de lado las familiares que tienen igual o mayor importancia.

Fondo de escritorio

Se trata de tener la siguiente distribución en un gráfico de fondo Leyendo Utilizar, Referencia y Mantener. Esto con el fin de organizar los archivos de acuerdo a la forma que necesitemos. 

Más / Delta

Un enfoque de retroalimentación rápida llamado Plus / Delta, consiste en clasificar las cosas que hicimos bien o mal durante el día de acuerdo a nuestro criterio.

Cajas de gastos

Ayuda a controlar los gastos clasificándolos con Alta importancia, Baja Importancia, Alto Costo y Bajo Costo, esto para visualizar que gastos deben de tomar mayor importancia.

CONCLUSIÓN

Aprender a manejar nuestras vidas nos ayudara significativamente en nuestras relaciones familiares, las herramientas que usualmente utilizamos en nuestros trabajos pueden ser una gran opción adaptándolas a nuestras vidas mejorando nuestras relaciones familiares, laborales y personales. Estas herramientas además nos ayudaran a planificar nuestros gastos, nuestros objetivos y metas. Haciendo una retrospectiva de lo que hacemos bien o mal, mejorando poco a poco nuestro hacer. Es muy importante planificar nuestras actividades tanto laborales como personales así nuestras vidas correrán en mayor orden.

Bibliografía

• Rousmaniere, D. (2015). Project Manage Your Life. Recuperado el 25 de febrero de 2019

Técnicas laborales utilizadas para aprovechar el tiempo

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CASO PRACTICO EMPRESA CONTRATISTA | CASO PRACTICO CONTRATO DE CONSTRUCCIÓN | CONTABILIDAD DE CONSTRUCCION

Empresa Contratista ACME

Con base en el artículo “Why integrity is never easy”.

Reflexione sobre la integridad y sus diferentes percepciones.

CASO PRACTICO – ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Supongamos que Carlos es uno de los vicepresidentes para la empresa contratista ACME.

ACME acaba de gana la licitación para la construcción de un súper puente sobre el mar.

La ejecución del proyecto es muy importante para ACME, en otras palabras, la supervivencia de ACME depende de la realización de este proyecto.

Para que el proyecto sea adjudicado, una persona importante dentro del ente dueño del proyecto le solicita un soborno.

Carlos cuenta con el suficiente poder para rechazar o no el soborno, pero decide que sea otro vicepresidente de ACME quien tome la decisión.

LEE TAMBIEN: Caso Grupo Virgin Resuelto | Estrategias Empresariales

RESPONDA ORDENADAMENTE:

¿Cómo considera la actitud mostrada por Carlos al haber transferido la decisión, fue una muestra de integridad o no?

La integridad es una cualidad que debería de regir nuestro comportamiento en cualquier ámbito laborar. La decisión de Carlos de transferir si aceptar o no el soborno es un hecho que no demuestra integridad, si Carlos fuera un hombre de verdad integro no hubiera dudado en rechazar el soborno desde el primer momento por el simple motivo de no ser algo legal lo que le proponían, pero decidió traspasarlo quizás con la esperanza de que otro vicepresidente tenga una moral más baja y decida aceptarlo. 

¿Qué piensa usted sobre transferir a otra persona una decisión que genere conflicto moral?

Esa actitud es normal desde mi punto de vista, claro está que no es lo más integro, pero, en situaciones similares automáticamente nuestro instinto es pasarle a otro la responsabilidad de algo que no queremos asumir.  Vivimos en un país donde es común exigir a los demás que actúen con integridad y rectitud, incluso juzgamos a los que no lo hacen, pero lo complicado es cuando nosotros mismos nos encontramos en situaciones como esta. Si nos autoanalizamos no somos 100% íntegros en nuestros empleos y en la forma de conducir nuestras decisiones, inconscientemente muchas veces fallamos a nuestros principios. En conclusión, para mi es normal la forma en la que actuó Carlos, traspasándole a otra persona la responsabilidad de tomar una decisión así.

¿Qué hubiera hecho usted?

Siendo sincera creo que también hubiera actuado como Carlos.

BIBLIOGRAFIA

• Por que la integridad nunca es fácil

Caso Practico Empresa Contratista ACME | Resuelto

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SISTEMATIZACIÓN GESTIÓN PROYECTOS | QUE ES SISTEMATIZAR | SISTEMATIZACION DE UN PROYECTO EJEMPLO | SISTEMATIZACION DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN | SISTEMATIZACION DE PROYECTOS | SISTEMATIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS AGILES

La Sistematización: el primer paso de los proyectos agiles

La sistematización reside en documentar por medios escritos, fotográficos y audiovisuales todo lo que ocurre en el desarrollo del proyecto, tanto cosas positivas como negativas. Este registro se debe realizar desde el primer momento en la primera fase del ciclo del proyecto hasta que se concluya. La sistematización genera un proceso de aprendizaje a través buenas prácticas y del análisis de los errores cometidos. Esto nos permite aprender de los errores y basar las decisiones en experiencias, también representa una importante fuente de información para las empresas y para todos los interesados en procesos similares.

LA IMPORTANCIA DE SISTEMATIZAR

El Ciclo de Vida de la Sistematización se resume en los siguientes pasos: Situación o experiencia objetivo de sistematizarlo, gobierno de la sistematización, selección del instrumento, análisis e interpretación de la información, aplicación del activo, modificaciones, por ultimo las conclusiones que deben ser adecuadas a la gestión de la situación para finalizar con una situación o práctica mejorada que es a lo que se quiere llegar.

Cualquier documento o cualquier activo de los procesos de la organización tiene que tener al menos los siguientes procesos:

Scrum:

Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar en equipo colaborando mutuamente para obtener el mejor resultado posible. Se utiliza para resolver situaciones en que no se está cumpliendo con las expectativas del cliente, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto. Se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan. Está indicado para proyectos en entornos complejos.

Este funciona de la siguiente manera:

• Se crea una lista de deseos priorizada.
• En la planificación, el equipo selecciona una pequeña parte superior de la lista de deseos y decide cómo implementarlas.
• Al equipo se le da una cierta cantidad de tiempo, para completar su trabajo y se reúne cada día para evaluar su progreso.
• Al final, generalmente de dos a cuatro semanas el trabajo debe estar listo para entregarlo al cliente.
• Se realiza una revisión del sprint y una retrospectiva.
• Se comienza con el siguiente sprint.

Kanban:

Un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo. Está sustentada en los siguientes principios:

• Visualiza el flujo de trabajo.
• Limitar los trabajos en curso.
• Administrar el flujo
• Hacer explícita las políticas de proceso.
• Mejorar colaborativamente.

Programación Extrema (XP):

Está diseñada para abordar la codificación, el diseño y las pruebas. Se fundamenta en cinco valores que pueden y deben aplicarse a todos los proyectos en cada industria:

• Simplicidad: simplifica el diseño para agilizar el desarrollo y facilitar el mantenimiento.
• Comunicación: el código comunica mejor cuanto más simple sea.
• Retroalimentación: conocer la opinión del cliente en tiempo real.
• Respeto: Por el trabajo y compañeros.
• Coraje: delegar funciones y confiar en que harán el trabajo correcto

La sistematización de los procesos en los proyectos no es algo nuevo, desde tiempos antiguos nuestros ancestros hicieron uso de ellos permitiendo avances en diferentes áreas como la arquitectura, filosofía, artes, etc.

Gestión de la integración de los proyectos

¿Cómo la humanidad ha creado un sistema de entradas, técnicas y salidas para gestionar sus proyectos?

En el transcurso de los años podemos ver cómo las civilizaciones han ejecutado diferentes proyectos en áreas múltiples como la arquitectura, filosofía, artes, etc. Estos representan una base fundamental para futuros proyectos. En los antiguos escritos de Mencio comenta:

“El que persigue un negocio en este mundo debe tener un sistema. No existe una empresa que ha alcanzado el éxito sin un sistema.” Un sistema es la unión de varios componentes conectados entre sí, que tienen un orden lógico y que esta unión en conjunto forma algo. Las antiguas civilizaciones lograron muchos de sus avances gracias a los sistemas de trabajo, utilizando entradas, técnicas y salidas que todavía siguen vigentes hasta nuestros días. Con el paso del tiempo las entradas, técnicas y salidas se han ido mejorando de acuerdo a las necesidades.

Para los antiguos egipcios, gestionar los recursos humanos era de suma importancia, al igual que hoy en día. Por más método o técnica que se tenga para operar un proceso, si los recursos humanos no es el adecuado, no se logrará el objetivo. Los romanos fueron los predecesores de la programación moderna, en los escritos de Cato se enumeran las siguientes funciones del supervisor: “Se debe planificar todo el trabajo con tiempo suficiente, porque si una cosa se hace tarde todo va a llegar tarde, y a pesar de que el trabajo se detiene, los gastos siguen adelante!”

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En la actualidad se cuenta con estos enfoques:

• El enfoque de contingencia sostiene que las variables de criterios de rendimiento son determinados por las variables de gestión (incluyendo los conceptos de todas las escuelas de gestión descrito anteriormente) y por las variables de la situación que resultan de la interacción entre el medio ambiente y los recursos de la organización.

• El enfoque de sistemas abarca los conceptos desarrollados por las escuelas de pensamiento anteriores de gestión. Se considera que la interacción y la dependencia mutua de las variables en la organización y el medio ambiente. Con este enfoque, la organización es vista como un sistema abierto, en constante interacción con el medio externo y de sus propias fuentes internas. La organización transforma esa entrada a través de su propio proceso de transformación. A continuación, genera una salida consistente con las metas y objetivos de la organización. La salida se proporciona con el medio ambiente externo. Información relativa a la adecuación de la salida, y, posiblemente, el proceso de transformación, es realimentada como una entrada al sistema para el control y la acción correctiva.

¿Cómo funciona el sistema en la evaluación de proyectos?

El enfoque del sistema para la evaluación funciona de la siguiente manera:

• Las Entradas: incluyen todo el material, el equipo y el capital requerido.
• El Proceso: Es un proceso en continuo monitoreo, consiste en la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos y comunicaciones.
• La Salida: es el resultado, producto o servicio conseguido con el proyecto. El cual tiene que ser evaluado de acuerdo al alcance, satisfacción, tiempo y costos.

¿Qué conclusiones podemos obtener de esta disposición sistemática de los proyectos?

Cualquier proyecto debe regirse al cumplimiento de todos los entregables en tiempo y forma como lo planificado, la sistematización de procesos es una metodología antigua que viene ayudar en el camino de cumplir con el alcance en el tiempo y con los costos estipulados.

Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados con un objetivo común que si se toman en cuenta en todo momento aumentan la probabilidad de éxito en el proyecto. Los sistemas constan de entradas, procesos, salidas y retroalimentación.

CONCLUSIÓN

Los procesos de sistematización permiten aprovechar el conocimiento para un mejor provecho en una organización, sirve como una herramienta útil para la mejora continua y como medio para la formación continua del personal, ayudando en procesos futuros. La importancia de sistematizar es el poder aprovechar las lecciones aprendidas y que estas puedan colaborar a mejorar el desarrollo del proyecto. Estas medidas pueden ser útiles en cualquier aspecto que se quiera mejorar.

El objetivo primordial de un proyecto alcanzar los resultados finales esperados dentro de los tiempos y costos determinados. En los proyectos la evaluación durante todo el proceso de principio a fin es fundamental para cumplir con el producto, servicio o bien requerido. La evaluación sirve de guía y ayuda a formar un respaldo para proyectos futuros.

Bibliografía

• La Sistematización la clave del aprendizaje

Sistematización en la Gestión de Proyectos

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ADQUISICIONES PUBLICAS PROCESOS TRANSPARENTES | ADQUISICIONES PÚBLICAS TRANSPARENTES | COMPRAS PÚBLICAS DEL GOBIERNO | ¿QUÉ ES LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS? | ¿CUÁLES SON LAS MODALIDADES DE COMPRAS DEL SECTOR PÚBLICO?

¿Qué es una adquisición?

En términos generales, consiste en la incorporación al patrimonio de una persona o empresa de un bien, servicio u obra, que le es prestado o ejecutado por un tercero a cambio de una prestación.

Pilares de la función de compras

• Marco regulatorio
  • Regulaciones, Reglas
  • Procedimientos y políticas
  • Herramientas
• Arreglo / Gestión Institucional – Gestión del Riesgo
  • Modelo de negocio
  • Estructura y sistema
  • Delegación, supervisión y monitoreo
  • Aseguramiento de la calidad
  • Profesionalización

¿Qué es una adquisición pública?

Es cuando el Estado a través de cualquiera de sus entidades (o a través de organismos internacionales que le prestan ayuda a través de proyectos) incorpora a su patrimonio bienes, obras o servicios que le son provistos por un tercero, debiéndose regir la contratación por el derecho administrativo.

En el caso de la contratación pública esta:

• Sujeto a normativa legal (Ley de contratación del estado, Políticas de entes financieros, políticas de los donantes, entre otros)
• Obedece a principios universalmente aceptados
• Obedece a procedimientos claros
• Existe la obligatoriedad de la competencia
• Se exige la transparencia
• Debe haber rendición de cuentas (administrativo, legal, político)

En términos generales:

• Las compras públicas son esenciales el cumplimiento del mandato de las organizaciones públicas en apoyo al cumplimiento de las metas de la administración pública (metas del milenio, estrategia de la reducción de la pobreza, plan de nación, entre otros).
• Estas establecen bases para la creciente fortaleza de las instituciones públicas para el manejo eficaz, eficiente y transparente de los fondos.
• Permiten adquirir servicios, bienes u obras que el contratante no es capaz de realizar por sus propios medios.

Es importante tener en cuenta que con las adquisiciones públicas:

• Se desarrollan por lo menos una de las actividades básicas para la ejecución de cualquier proyecto.
• La mayor parte de la gestión de un proyecto consiste en la selección de contratistas y ejecución de contratos para la adquisición de bienes, obras y servicios.
• La correcta y oportuna ejecución de un proyecto, con resultados de calidad y a costos razonables, depende de una adecuada gestión de la función de contratación.

Lea también: Herramientas para la Administración de Adquisiciones

Diferencia entre Comprar y Adquirir en las adquisiciones

• Existe la duda en: ¿Qué es comprar? ¿Qué es adquirir? ¿Qué es contratar?¿Cuál es la diferencia?
• Cuando una parte esta preparada para pagarle a otra por el provisión de bienes, obras o servicios, sujeto a condiciones, la parte establece un contrato
• A lo largo del proceso, tanto comprar como adquirir son lo mismo

Las adquisiciones en base a rendimiento ofrecen una oportunidad para transformar dramáticamente la naturaleza de los servicios y bienes por proveer, fomenta la creatividad, la innovación y el empoderamiento del contratista.

Beneficios de Adquisiciones en Base a Rendimiento

• Enfoque en resultados deseados, no en el proceso.
• Mayor valor y rendimiento mejorado.
• Reducción en el riesgo por rendimiento.
• Flexibilidad para que el contratista proponga soluciones.
• Mayor y mejor competencia.
• Incentivos compartidos que promueven la innovación y reducción en costos.
• Monitoreo más puntual y significativo.

Adquisiciones Transparentes

 ¿Considera usted que existe transparencia en las adquisiciones? 

Para tachar de transparente o no un proceso, es necesario conocerlo a fondo. No se puede generalizar o englobar todas las adquisiciones en un solo calificativo. En mi opinión en este rubro existen ambos, conozco empresas que realizan sus adquisiciones bajo la normativa legal correspondiente sus contratos son transparentes y se les da un correcto seguimiento y monitoreo, al momento de una auditoria legal pueden justificar cada uno de los lempiras gastados en adquisiciones.

Pero a su vez existen muchas otras adquisiciones realizadas por el sector público, que son infladas para desviar fondos y satisfacer a un pequeño grupo de personas. Las autoridades saben de estas situaciones y en algunos casos no actúan, los bienes, servicios o materiales adquiridos no corresponden a los precios reales. Lo que sí puedo asegurar, es que en la mayoría de países de Latinoamérica, un gran número de los proyectos que se han ejecutado no cumplen con su fin primordial, debido al despilfarro y al mal manejo de fondos y la parte de adquisiciones es el blanco perfecto para estos despilfarros.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que puede identificar en estos mecanismos? 

Fortalezas

• Las autoridades competentes cuentan con reglamentos claros y las herramientas básicas necesarias para el control de las adquisiciones publicas
• Alto número de alianzas con distintos proveedores

Debilidades

• Plazos incumplidos
• Informalidad en los contratos
• Costos excesivos y no planificados
• Demasiadas anulaciones de contratos
• Altos niveles de demandas legales
• Falta de transparencia en los procesos

¿Cómo mejorar los procesos de Adquisiciones Transparentes?

• Para cada adquisición debería elaborar un plan de adquisiciones, que cumpla con el marco regulatorio (reglas, procedimientos y políticas del país).
• Monitoreo y control permanente de los mecanismos de eficiencia y transparencia.
• Se deberían de regir las contrataciones por el derecho administrativo.
• Realizar la planificación del proceso de adquisiciones de forma estratégica.

Adquisiciones Publicas | Existen Procesos transparentes | Fortalezas y Debilidades

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