DEFINICIÓN PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO | DEFINICION DE PROYECTO PROGRAMA Y PORTAFOLIO |EJEMPLOS DE PLAN PROGRAMA Y PROYECTO | DIFERENCIA ENTRE PROGRAMA Y PROYECTO | RELACION ENTRE PROYECTO PROGRAMA Y PORTAFOLIO | PORTAFOLIO DE PROYECTOS EJEMPLOS | CUADRO COMPARATIVO ENTRE PORTAFOLIO PROGRAMAS Y PROYECTOS
Relación entre Proyecto, Programa y Portafolio
Hemos estudiado que Proyecto es un esfuerzo temporal que provee un producto o servicio y que entrega un resultado único. Pero tenemos que los proyectos pueden estar dentro de un programa e individualmente dentro de un portafolio.
Los programas son una estructura que está sobre los proyectos, que tiene un conjunto de proyectos relacionados entre sí, más de un proyecto y se gestionan sus componentes en forma coordinadas para obtener beneficios que no se pueden lograr de forma individual. Los beneficios que entrega un programa se pueden obtener de forma incremental. A medida que se va desarrollando el programa o al final del programa. Se agrupan dentro de un portafolio y se componen de subprogramas, proyectos y otros trabajos, que sus componentes son administrados en una forma coordinada para apoyo del portafolio.
El portafolios es una colección de proyectos, programas, subportafolios y operaciones agrupados para facilitar la administración de estos y alcanza los objetivos estratégicos de la organización. El portafolio es una macroestructura sobre los programas, tienen una colección de programas, proyectos y otros trabajos. Éstos elementos no necesariamente están relacionados, a su vez estos elementos pueden ser priorizados.
Jerarquía de los portafolios, programas y proyectos
Los portafolios deben estar alineados a la misión y la visión de la organización. Qué significa esto, que deben estar en sintonía con la planificación estratégica de la organización, pues a través de los portafolios es que la organización alcanzará los objetivos estratégicos. No todas las organizaciones estructuran sus programas de acuerdo a la administración de portafolio, muchas utilizan la estructura de programas. Como antes mencionamos los portafolios pueden estar compuestos de programas, operaciones y proyectos. También pueden estar compuesto de subportafolio.
Los subportafolio son portafolios administrados como parte de un portafolio. Dentro de los programas tenemos proyectos, operaciones y también tenemos subprogramas. Los subprogramas son programas administrados como parte de un programa.
En cuanto a la administración se refiere, tenemos que la administración de Portafolio busca asegurar que los programas sean seleccionados, priorizados y provisionados con respecto a la estrategia a la estrategia organizacional. Vale la pena resaltar que los portafolios son de carácter permanente dentro de la organización; en cambio, la administración de programas se enfoca en lograr los objetivos esperados por el portafolio y alineados a los objetivos organizacionales. El programa puede ser de carácter temporal, porque una vez que se haya obtenido los beneficios por el cual fue formulado, éste termina. La administración de proyectos se enfoca en alcanzar los resultados planificados y establecidos en su acta de constitución y siempre siguiendo la triple restricción.
Flujo de información entre los proyectos, programas y portafolio
Estudiando la interacción de flujo de información entre los proyectos, programas y portafolio, tenemos lo siguiente: la estrategia organizacional, las prioridades, las políticas de gobernabilidad son las que enlazan y crean las relaciones entre los portafolios y los programas. Así mismo, se crean estas relaciones entre los programas y los proyectos.
La planeación organización impacta los proyectos por medio de la priorización de éstos, y esta priorización se realiza en base a riesgos, fondos y otras consideraciones relevantes del plan estratégico de la organización. La retroalimentación que se da, es en forma de reporte de desempeño, solicitudes de cambio. Toda esta interacción tiende a ser interactiva y cíclica.
Características entre proyecto, programa y portafolio por área
| Área | Proyecto | Programa | Portafolio |
| Alcance | El alcance está establecido, limitado, claramente definido, pues el proyecto ha pasado por un proceso de planeación en el cual se han determinado los objetivos y los entregables que éste debe alcanzar. | El alcance es amplio, con fronteras flexibles para alcanzar los beneficios. | El alcance tiene que ver con el negocio, éste debe estar adaptado a las metas corporativas y a los objetivos estratégicos que persigue la organización. |
| Cambio | El cambio es esperado e implementado, pero no es deseado, porque crea problemas. El proyecto pasa por un proceso de planeación, donde se ha establecido qué es lo que se va hacer y qué no. La línea base es clave. | Es una oportunidad dentro y fuera del programa. El programa va a aprovechar estos cambios para maximizar los beneficios, para incorporar a los proyectos recursos o proyectos paralelos para aprovechar y maximizar los beneficios que vienen de los entregables que vienen por el proyecto. | El cambio es el monitoreo de las fuerzas que puedan afectar la estrategia corporativa. |
| Exito | Es medido con respecto al costo, tiempo, calidad y alcance, o sea, a la triple restricción. | Es medido en términos financieros, creación de valor y beneficios obtenidos. | Es medido en término de desempeño de cartera, máximos resultados, mínimos recursos. |
| Liderazgo | Basado en autoridad, porque unas de las funciones del administrador de proyectos es la administración de subalternos. | Estilo facilitador, porque maneja interesados poderosos dentro del programa, debe tratar con administradores de proyectos y también con los de portafolio. Ese liderazgo le debe permitir poder resolver conflictos. El estilo de toma de decisiones es intuitivo y rápido. | Enfocado en la administración para agregar valor. Estilo racional de tomas de decisiones, es decir, más pausado. |
| Control | Es el monitoreo y control de las tareas y parámetros del proyecto en comparación a la línea base. | Informar sobre los entregables del proyecto y uso de recursos para el alcance de los beneficios. Reportar a los interesados del negocio. | Medir el valor agregado del portafolio en comparación de los indicadores de desempeño corporativo. Reportar a los interesados de la corporación. |
Relación entre Administración de Portafolio y Administración de Programas
Portafolio
Según PMI, portafolio es la megaestructura que cubre los programas, proyectos, operaciones y otros trabajos para alcanzar los objetivos estratégicos. Cabe hacer notar que no todos los componentes dentro de un portafolio son interdependientes o relacionados, pero comparten un fondo de recursos, que los programas y proyectos dentro del portafolio pueden competir por este.
Qué significa esto. Supongamos que tenemos un programa de viviendas, y que este programa de viviendas tiene dos proyectos. Uno que es la construcción de una urbanización con unidades básicas de bajo costo y el otro proyecto son edificios de apartamentos económicos para familias de escasos recursos. A medida que se va llevando a cabo el programa y que los proyectos se están construyendo, el administrador de programas se da cuenta de que uno de los proyectos, el proyecto de la urbanización, resulta más caro que el proyecto de edificios. Entonces decide él reducir el proyecto de urbanización y ampliar el proyecto de edificación de los apartamentos.
Lo que ha hecho el administrador de programa ha maximizado los beneficios, porque se ha dado cuenta de que esos recursos que están resultandos caros aplicados a un proyecto lo transfiere al otro proyecto, como resultado van a ver más apartamentos que casas entonces va a lograr tener vivienda para mayor cantidad de personas que simplemente haber hecho los dos proyectos como se estaba planteando.
El ejemplo lo que quiere decir es que los proyectos dentro de los programas pueden ser que compitan por estos recursos y el administrador de programas como su principal obligación es la maximización de los beneficios él va a tomar carta para poder hacer o llevar a cabo esa maximización de beneficios. La dirección de influencia fluye desde los portafolios hacia los programas y esta influencia se refiere al lineamiento estratégico, la gobernabilidad, la resolución de solicitudes de cambio y el impacto de cambio que proviene del portafolio al programa.
La retroalimentación que provee el programa es en forma de información. Esta información son los reportes de desempeño, las solicitudes de cambio, que puede provenir del mismo programa o que puede ser que vengan desde los proyectos.
Queda claro que los programas son influenciados por las necesidades de los portafolios, estas necesidades son:
- La estrategia organizacional, o sea, desplegar esta.
- El logro de los objetivos estratégicos,
- La obtención de los beneficios, que soporten los objetivos estratégicos que provee el programa,
- Los fondos establecidos en los portafolios para el programa, proyecto y otras actividades, entre otros.
Las necesidades de los portafolios se verán reflejadas e integradas en el programa, en forma de alcance del programa, o sea, los beneficios que debe cumplir el programa para sostener los objetivos estratégicos o sustentar los objetivos estratégicos que persigue el portafolio.
- Los entregables, o sea, la composición de proyectos que debe tener el programa para alcanzar los beneficios que el programa persigue y a su vez los objetivos estratégicos que el portafolio busca alcanzar.
- El presupuesto en la forma de, el presupuesto, para el programa y sus componentes porque del portafolio va a salir el presupuesto para el programa y del programa va a salir el presupuesto para los proyectos y operaciones. Aquí se debe pensar también y se debe incluir en el presupuesto para poder transicional un proyecto a una operación.
- Los tiempos, o sea, el tiempo requerido para alcanzar los beneficios que a su vez, estos beneficios van a lograr obtener los objetivos estratégicos de la organización.
Los programas proveen información importante a la administración de portafolio en la forma de:
- Información del estado del programa, o sea, qué beneficios se han obtenidos o qué beneficios se esperan obtener
- Reportes del desempeño del programa
- Solicitud de cambios y cambios aprobados por los programas en los proyectos
- Información de riesgos y problemas, en cuanto a la ejecución y obtención de beneficios.
El tipo y frecuencia de esta interacción es especificada por la administración de portafolio, dependiendo de la revisión del programa y ciclos de actualización establecidos para el programa. Las directrices de toda esta información van a ser dada de acuerdo a lo establecido dentro de la administración de programa. Hay que recordar que la dirección de influencia es de los portafolios hacia los programas.
Definición Proyecto Programa Portafolio
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