El Ciclo de vida de la Administración de Beneficios

El Ciclo de vida de la Administración de Beneficios

EL CICLO DE VIDA DE LA ADMINISTRACIÓN DE BENEFICIOS | CICLO ADMINISTRACIÓN BENEFICIOS | IDENTIFICACIÓN DE BENEFICIOS | ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN Y BENEFICIOS | REALIZACIÓN DE BENEFICIOS | TRANSICIÓN DE BENEFICIOS

Este análisis ayuda a la definición de una línea base y verificar el progreso del programa. Según el PMI, el Ciclo de vida administración de beneficios es el conjunto de procesos y medidas para dar seguimiento y evaluación de beneficios a través del ciclo de vida del programa. Al inicio del ciclo de vida debe existir un enlace con el plan estratégico de la organización identificando de forma clara los beneficios que persigue una empresa con el fin de permitir la priorización de programas dentro del portafolio de la empresa.

El ciclo de la administración de beneficios contempla 4 fases:

  1. Identificación de beneficios: Que beneficios se pueden obtener del programa apoyando la estrategia de la organización.
  2. Análisis de la planeación y beneficios: Cuantos y como se esperan obtener los beneficios identificados.
  3. Realización de beneficios: El hecho de lograr los beneficios de acuerdo con el plan establecido y la medida esperada.
  4. Transición de beneficios: Acciones para dar continuidad a los beneficios obtenidos, una vez finalizado el programa.

1- Identificación de beneficios

Incluye la identificación, descripción y clasificación de beneficios. En ese sentido, debe de tenerse muy en cuenta el plan estratégico para la identificación de beneficios, para establecer un alineamiento claro con los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización. Cualquier cambio estratégico de la organización, requerirá de una revisión a los programas y beneficios esperados, potencialmente, esto podría representar el cierre del programa.

También se deben desarrollar los indicadores claves de desempeño (KPI) que representan la métrica de beneficio. Los elementos clave para la adecuada identificación, descripción y clasificación de beneficios se requiere:

  • Entender la estrategia de negocio
  • Describir cada uno de los beneficios esperados dentro del plan estratégico
  • Determinar los beneficios esenciales esperados
  • Comparar el estado actual al escenario esperado post programa
  • Compara el estado actual al escenario proyectado en caso de no implementar el programa
  • Determinar las premisas para estimación de beneficios

Un ejemplo, es aquel relacionado con una empresa que tiene planeado una reducción de emisiones de CO2 y cuenta con 3 años para lograrlo (el plan estratégico se presenta a continuación). Se tiene que a pesar de la implementación del programa las emisiones continuarán creciendo. Esto se debe a que el programa solo prevé remplazar tecnología vieja, los equipos que no se reemplazaran han demostrado que producen 0.1 toneladas CO2 por año, y eso será objetivo para implementar otro programa.

Ciclo Administración Beneficios

Se cuenta con 3 gráficas. la roja muestra la proyección de las emisiones sin que se haga algo para reducirlas, esta grafica incluye el valor de 0.1 toneladas adicionales por año que se produce y que el programa no va a reducir. La grafica azul muestra la contribución del programa en la reducción de emisiones. La grafica verde muestra el nivel de emisiones o KPI que desea tener la organización que es de 8 ton.

Ciclo Administración Beneficios

Las 14.3 toneladas provienen (grafica azul), provienen de la reducción de 0.1 toneladas que el programa proveerá el primer año, dado que todos los años incrementará la producción en 0.1. Entonces se tiene el valor de 15.3 ton que es el valor actual. A este valor se le reduce el 1.1 ton que es la ejecución del programa y se le suma 0.1 que surge del equipo que no será reemplazado, esto da como resultado el valor de 14.3 ton obtenido para el primer año. Para el segundo año se prevé una reducción a 12.1 ton. Se toman los 14.3 y se les resta el 2.3 que es l nuevo valor de reducción y se le suma el 0.1 por equipo no reemplazo. Finalmente, el programa llevará a una reducción de 9.6.

Cualquier cambio en la estrategia corporativa debe servir como detonante para revisar los objetivos del programa y los beneficios del programa estableciendo una terminación del programa o un realineamiento estratégico del mismo. Tal como se observa en el ejemplo, existe una diferencia entre el KPI del programa y lo esperado por la empresa aspecto que implica ampliar el programa o definir uno nuevo.

2- Análisis de la planeación y beneficios

Establece la definición de la táctica por la cual los beneficios identificados serán alcanzados. El proceso de planificación de objetivos es iterativo, y debe ser visitado en tiempos establecidos. Algunas de las actividades en la planeación son:

  • Determinar y priorizar los componentes (proyectos), que apoye el monitoreo de la realización de beneficios.
  • Análisis cuantitativo de beneficios (riesgo, costo, beneficio), con el fin de permitir la medición durante la ejecución del programa y después (transición a operaciones)
  • Establecer el plan de realización de beneficios y método de monitoreo, para apoyar la ejecución del programa, seguimiento y reporte sobre la obtención de beneficios, con énfasis en los recursos necesarios, interdependencias de beneficios y las limitaciones.
  • Describir los beneficios en el plan de programa, establecer las correlaciones entre los beneficios esperados por el programa y los de sus componentes (proyectos).

Determinar y priorizar componentes del programa

  • El análisis de priorización sirve de guía para las decisiones futuras durante la ejecución del programa.
  • Los componentes del programa son priorizados de acuerdo con su contribución individual al beneficio global del programa.
  • Para la priorización se debe tomar en cuenta factores como la disponibilidad de recursos, financiamiento, demandas regulatorias y las interdependencias.
  • Es especialmente importante cuando se trata de decisiones para la asignación de los recursos compartidos.
  • Una herramienta útil para llevar a cabo este análisis es la matriz de decisión.

Siguiendo con el ejemplo de emisiones:

Ciclo Administración Beneficios

Se observa una priorización de los proyectos. El programa recudirá un 6% el valor de las emisiones, y reducirá los costos de operaciones en US$5.4 millones y una mejora de la seguridad operaciones del 45%.

Ciclo Administración Beneficios

Para llevar a cabo la priorización de componentes, se establece una normalicen transformando todas las variables en porcentajes con el fin de comparar unidades similares. A partir de allí, se estima la contribución de cada componente de acuerdo con la ponderación de los beneficios. El establecimiento de los pesos se lleva a cabo por el administrador del programa, los interesados y cualquier ente establecido por la gobernabilidad del programa, se ejemplifica la priorización de acuerdo con el marco agregado de acuerdo con el criterio de los interesados. Luego de tener ambos elementos, se establece la relación entre ambos:

Análisis de la planeación y beneficios
Realización de beneficios

Esta acción se replica para cada uno de los proyectos y se obtiene el siguiente resultado:

Análisis de la planeación y beneficios
Realización de beneficios

El proyecto con mayor resultado es el proyecto B iniciando con este y así sucesivamente.

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Desarrollo de un plan de trabajo para la realización de beneficios.

  • Se requiere a fin de proporcionar una línea base para el seguimiento y la ejecución del programa.
  • Sirve como un parámetro de monitoreo y control
  • Se desarrolla un cronograma de alto nivel para el programa, para establecer como los beneficios serán obtenidos a través del tiempo.
  • Sirve como herramienta de comunicación para establecer las expectativas de los interesados.
  • Se debe incluir a los administradores de proyectos la realización de este plan de trabajo porque incluye los componentes que son los proyectos.

De acuerdo con el ejemplo de emisiones se observa el cuadro en el que se establece la planificación anual:

Análisis de la planeación y beneficios
Realización de beneficios

Esto permite el seguimiento y control de cada uno. El grafico sucesivo muestra cómo se logra el objetivo de reducir las emisiones de CO2 por la implementación del programa en los 3 años. Este plan de ser parte del caso de negocios de cada proyecto y el administrador de proyectos debe tenerlo como una entrada para la administración de proyectos.

Transición de beneficios

Análisis cuantitativo de beneficio (análisis de riesgo y beneficios)

  • Es importante la identificación y categorización de los riesgos que pueden afectar la obtención de los beneficios, especialmente durante esta fase.
  • Se debe realizar una correlación entre los riesgos del programa y el impacto de estos en la obtención del beneficio.
  • La matriz de correlación (beneficio X riesgo) es muy útil para evaluar y visualizar los riesgos.
  • Esta matriz permite priorizar los riesgos identificados y junto con la priorización de componentes entregan mucha información para desarrollar un plan de mitigación

En primer lugar, se identifica el riesgo por componente y luego el impacto por benéfico del riesgo. Impacto alto sugiere suma atención se debe desarrollar una estrategia para mitigarlo, traspasarlo o eliminarlo. De impacto bajo, requiere supervisión para manejarlo tal que no afecte el desarrollo del programa.

Transición de beneficios

Análisis costo beneficio:

  • Se realiza para cada uno de los componentes del programa
  • Ayuda a establecer un parámetro para medir el rendimiento de las fases del ciclo de vida de los programas posteriores.
  • Se realiza dividiendo los costos (del programa y/o cada componente) entre los beneficios esperados.
  • Ayuda a determinar las tolerancias de variación de los gastos del programa y sus componentes.

La información de este análisis se utilizar para llevar a cabo una selección de los componentes candidatos del programa para decidir la aprobación de un componente, o pone fin a un componente existente dentro del programa.

Transición de beneficios

En el ejemplo se muestra el costo por componente de programa y el beneficio que este entregará. En este caso es la reducción total de emisiones de CO2 uno de los beneficios. Es tal que el proyecto A cuesta US$2 millones y reducirá en 0.5 ton las emisiones (la relación costo-beneficio es igual a US$2.0 millones/0.5 ton = US$4.0 millones/ton) la relación a nivel de programa es la suma de todos los costos entre la suma de todos los beneficios (US$25.0 millones/6.0 ton = US$4.2 millones/ton).

Plan de monitoreo de realización de beneficios
  • Este plan debe establecer la infraestructura de los criterios de medición para la realización de beneficios.
  • El plan debe referirse a cualquier KPI preexistente.
  • Cualquier recurso requerido para medir el beneficio debe ser incluido en el plan.
  • Para cada beneficio debe establecer el criterio de medición

El plan de monitoreo de realización de beneficios debe tener la siguiente información:

  • Identificación de beneficios
  • Unidades de medida
  • Fecha en la que se inicia la medición de los beneficios
  • Frecuencia con la que se realizará la medición de beneficios
  • Criterios y métodos de medición
  • Recursos requeridos para la medición
  • Valores previos de los indicadores de desempeño (KPI)
  • Valores KPI esperados
  • Método de comunicación (reportes o reuniones)
  • Responsabilidad de medición

3. Realización de beneficios

Dependiendo de la naturaleza del programa, la entrega de los beneficios esperados podría pertenecer a una de las siguientes categorías.

  • Repentino: los beneficios del programa son obtenidos a la vez, después de un periodo corto, el programa inicia la entrega de los beneficios.
  • Incremental: los beneficios se obtienen antes de la conclusión del programa, es decir, que cada componente del programa va sumando beneficios al total esperado por el programa.
  • Transitorios: los beneficios tienen un plazo de tiempo a través del cual se pueden realizar. Después de cierto tiempo el impacto de este desaparece o se reduce al mínimo, este esquema se presenta como una ventana de oportunidad comercial o la implementación de una tecnología

Las tres principales actividades durante esta fase son: Monitoreo y componentes, Mantenimiento de registro de beneficios, Reporte de beneficios

El Monitoreo y componentes provee la información necesaria para pronosticar la realización futura de los beneficios esperados. Compara el valor pronosticado con el esperado para determinar posibles desviaciones, realizar un análisis de causa y plantear acciones correctivas en el caso de existir desviaciones.

De acuerdo con el ejemplo de las emisiones:

Transición de beneficios

Se define el monitoreo de los componentes proyectados, este se realiza por componente se comparan los beneficios planeados para una fecha determinada y se realiza una proyección. Esta proyección es parcial a los beneficios utilizando los rendimientos actuales y se hace hasta la fecha de medición, luego se determinan si van a existir desviaciones y se determinan sus causas, así como las acciones correctivas relacionadas. A diferencia de hacer una relación entre lo actual y planteada, se trata de hacer una referencia de como esta el programa de acuerdo con una proyección de rendimiento actual, con el fin de anticiparse a problemas que pueden impactar el programa y que puedan afectar la realización de beneficios.

Luego tenemos el Mantenimiento de registro de beneficios que es la recolección de la información concerniente a la realización del beneficio. Debe realizarse en forma periódica con la comparación de beneficios esperados vs beneficios realizados. Para los programas en que se obtiene los beneficios al final de su ejecución se debe monitorear constantemente la salud del programa. La métrica utilizada para medir y registrar los beneficios obtenidos debe ser la misma establecida en el plan de trabajo para la realización de beneficios (KPI).

A continuación, se muestra el formato para el registro de beneficios.

Transición de beneficios

El mantenimiento de un registro de beneficios destaca lo siguiente:

  • Un dato que a menudo se pasa por alto es el beneficio real obtenido frente a la relación costo, para medir el rendimiento de los beneficios del programa.
  • El método tradicional cosiste en vigilar el desempeño de los costos de los componentes del programa y sus prestaciones, por lo que hay un control presupuestario que opera dentro del rango de tolerancia previamente establecido y aprobado.

De acuerdo con el ejemplo de emisiones:

Transición de beneficios

La comparación se realiza por componente, determinado la relación costo beneficio planeada vs la real. Se realiza este análisis para el programa para determinar su desempeño. Puede ser que en algún momento los componentes presenten un mal desempeño pero que el proyecto presenta un buen desempeño, esta situación es de cuidad pues al final el mal desempeño podrá afectar los beneficios programados. Es relevante mencionar que para calcular el costo beneficio real se define a través de la suma de los costos reales de los componentes dividiéndolo entre la suma de los beneficios obtenidos, es decir el US$3.9 millones/ton observado se divide los US$28 millones (suma de componente) entre el 7.1 ton (reducción real por componente).

El ejemplo sugiere un desempeño mixto, redundado un desempeño del programa igual o mejor al planeado.

Reporte de beneficios

Los administradores de programa deben evaluar periódicamente y reportar los beneficios obtenidos:

  • Business case del programa (caso de negocios)
  • Plan de realización de beneficios
  • Plan de trabajo de beneficios
  • Los beneficios reales a la fecha
  • Análisis de los interesados del programa
  • Administración del plan de comunicaciones del programa
  • Estrategia de comunicaciones
  • Bitácora del programa
  • Cronograma del programa

También deben incluirse los recursos de programa a la fecha:

  • Los recursos del programa utilizados hasta la fecha en comparación con los beneficios obtenidos
  • Actualizaciones de los recursos necesarios con el fin de entregar los beneficios esperados restantes
  • Las decisiones de gobernabilidad de programa que afectan la realización de beneficios ya sean positiva o negativamente.
  • Alineamiento estratégico de los beneficios a las metas y objetivos de la organización
  • Actualización sobre la situación de los riesgos asociados con la obtención de beneficios
  • El programa en su conjunto (rendimiento de su competencia), en términos de presupuesto, cronograma, calidad y asignación de recursos.

4. Transición de beneficios

  • El paso final en el ciclo de vida es la transición formal de los beneficios para los clientes del programa, los usuarios finales, o de un producto de apoyo dentro de la organización
  • En este momento, el programa se ha cerrado y sus beneficios se han obtenido con éxito.
  • En el plan de transición del programa, las partes interesadas deber de participar activamente en el proceso de transición.
  • Los interesados ahora son responsables de mantener los beneficios.

El Ciclo de vida de la Administración de Beneficios

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