Procesos de Administración de Programas Áreas de Conocimiento

Procesos Administración Programas

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5 Procesos en la Administración de Programas

Iniciaremos analizando los grupos de procesos estos son cinco:

  • Inicio: aquí se definen los beneficios y se autoriza la creación de programa.
  • Planeación: aquí se determina el plan de acción para cumplir con los beneficios además se define el alcance del programa.
  • Ejecución: donde se pone en práctica las acciones planificadas para la obtención de beneficios y los objetivos del programa.
  • Monitoreo Y control: para verificar si el programa y sus componentes progresa según lo planificado y también para tomar acciones preventivas o correctivas cuando así se requiera.
  • Cierre: la formalización de la terminación ordenada del programa y la aceptación de servicios productos o beneficios que se va entregar.

Similar a los proyectos los programas requieren el planteamiento y coordinación del trabajo entre varias áreas de la organización. Tenemos que las áreas de conocimiento definidas por las normas del Project Manager de Administración de Programas PMI 2008, tienen la integración, alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos adquisiciones, gestión financiera, gestión de involucrados y gestión de gobernabilidad de programas. Éstas tres últimas se estudiarán más a fondo ya que son nuevas para la administración de programas el resto son similares en la descritas en administración de proyectos.

Áreas de Conocimiento PMI

No se incluye el estándar, pero se deben alinear de acuerdo a lo establecido en el PMBOK

Procesos Administración Programas

Al igual como está definido en el estándar de proyectos cada proceso consta de un análisis basado en entradas y salidas. Se utilizan herramientas y técnicas para procesar la información la salida. Unos procesos pueden convertirse a su vez en entrada de otros procesos. Varios de los 47 procesos comparten entradas, salidas, herramientas y técnicas. Algunas de las entradas comunes son consideradas como parte del conocimiento común de la organización. Tenemos los supuestos que son hechos o variables que se dan por ciertas, aunque no se tenga la certeza de ello, generalmente si se realizan cuando no se tiene suficiente información o el criterio de un experto. Por lo que en etapas más avanzadas los datos pueden ser sustituidos por información más precisa. También tenemos una entrada común que son las restricciones. Estas son factores externos al programa que limitan su ejecución, las restricciones generalmente son conocidas o pre definidas, sobre las cuales no se tiene control. Frecuentemente las restricciones se relacionan con el costo, los recursos y el tiempo disponible.

Entradas comunes

  • Supuestos: son hechos que se dan por ciertos.
  • Restricciones: factores externos al programa que limitan su ejecución (no se tiene control sobre ellos).
  • Información histórica: Fallas, éxitos, lecciones aprendidas, sirven de referencia a programas futuros. Esta es la información sobre la lección aprendida, así como los datos sobre proyectos anteriores. Esta es una fuente valiosa de información que puede ser aprovechada en nuevos programas y proyectos.
  • Activos de la organización: Estos incluyen procesos, procedimientos, herramientas, recursos, forma de trabajo y políticas que han sido formalizadas por la organización.
  • Solicitud de información: Algunos procesos tienen como salida la solicitud de información a otro proceso o dentro de la organización, aunque también puede ser resultado de la solicitud de un involucrado clave.
  • Lecciones aprendidas: aquí se convierte información histórica para los programas futuros. Esto incluye información sobre las razones por lo que se modificó la planificación, el manejo de riesgos, así como acciones correctivas tomadas y sus respectivos resultados.

Salidas Comunes

  • Actualizaciones del plan de gestión: muchos procesos actualizan el plan de gestión del programa conforme el programa va avanzando y madura. El gerente del proyecto debe de estar al tanto de esas actualizaciones, así como también de las posibles interdependencias que se estén generando por esas actualizaciones.
  • Reportes de estado y rendimiento: este reporte genera se con frecuencia y comunica el estado actual del programa y sus componentes de la cago y como se va llevando acabo el trabajo en relación a lo planificado.

Otras herramientas comunes que se utilizan en los distintos procesos, entre ellas tenemos

  • El juicio experto: ésta se refiere a la toma de decisiones basadas en la opinión y experiencia de un especialista en particular.
  • Reuniones de revisión: son reuniones que se llevan a cabo para evaluar y discutir algún aspecto individual del proyecto. Mantienen a los gerentes y administradores de proyectos informados sobre el avance del programa.

Éstas permiten llevar el control del avance del programa y su componente.

Lee también: Proceso de comunicación en el portafolio – proyecto

Áreas de Conocimiento según el PMI Segunda Edición

La administración estándar de programas de PMI específicamente la segunda edición define áreas de conocimiento. Aquí se agrupan los diferentes procesos para la administración de programas entre las áreas definidas tenemos:

1)- La integración: este es el área de conocimiento que incluye todos los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar múltiples componentes, o sea los proyectos dentro de un programa. La gestión de integración es fundamental pues permite planear y ejecutar las acciones para definir las tareas críticas y así lograr la finalización del programa y alcanzar los objetivos deseados.  Aquí también se incluye el manejo de los interesados la toma de decisiones de los recursos de los esfuerzos. También permite anticipar problemas antes de que se vuelvan críticos, decidir entre alternativas de proyectos y actividades, identificar factores críticos de éxito y definir acciones que permitan la coordinación de los componentes y sus actividades. Lo que busca la integración es transformar los objetivos de la organización del portafolio de proyectos en un plan de gestión del programa. También busca proveer una guía de alto nivel a cada plan de administración de cada uno de los componentes o sea los planes de administración de los proyectos podría ser de forma que eso sea línea y los objetivos y permitan alcanzar los beneficios esperados. La integración incluye la iniciación del programa el desarrollo del plan de gestión del programa, procesos para la ejecución, monitoreo y control, y por ultimo el cierre de Programa.

2)- El alcance: la gestión del alcance permite la identificación y definición de los entregables del programa y los objetivos del programa. La mayoría de proceso se realiza en la etapa de planeación, sin embargo, su interacción a lo largo del ciclo del proyecto requiere de un monitoreo y control del alcance. Eventualmente de su actualización debido a los cambios que probablemente se van a presentar. Este proceso se ve muy influenciado por las expectativas de los interesados, también por el perfil del programa, el caso de negocio y los objetivos estratégicos de la organización. La gestión del alcance debe definir claramente los resultados que se espera del programa y qué es lo que se debe lograr.

3)-El Tiempo: se contemplan los procesos para la estimación del cronograma con base en los componentes del programa y los entregables del programa. Incluye no solo una duración de los componentes, sino que también el orden en que se ejecuta y la sincronización entre ellos. Las dependencias y relaciones entre los componentes impactan el cronograma del programa debido a que un atraso en la finalización de un componente podría provocar problemas en otros componentes que dependen de la terminación de este. Mientras que los administradores de proyectos se dedican a gestionar la finalización del tiempo de cada uno de los entregables. Los administradores de programas se concentran en coordinar los cronogramas de los diferentes componentes, eso lo hacen para asegurar que se complete de acuerdo a lo planificado y que no existan atrasos que afecten la finalización del programa. El cronograma a nivel de programa sólo debe de incluir aquellos hitos de los componentes o proyectos que represente una salida del programa o bien que compartan alguna interdependencia con el otro componente.

4)- Comunicaciones: la gestión de comunicaciones tiene como que objetivo distribuir la información sobre el programa en los equipos de proyecto, equipo de programa, involucrados claves patrocinadores, clientes internos y externos. Normalmente la comunicación se limita solo al envío de información sobre cada programa y sus componentes, así como reporte de avances y reuniones. Sin embargo, en un programa es muy importante que la comunicación no se limite a estos nada más, sino que también deben comunicarse los asuntos, los riesgos, los problemas que afectan el programa en general. Es necesario entender que la comunicación de un problema en un componente del programa debe de realizarse, pues este podría impactar en algún otro componente y así afectar todo el programa.

5)- Riesgos: la gestión de riesgos busca administrar los eventos y riesgo que surgen en lo interno y externo del programa. Cuando nos referimos a lo interno del programa estos son los riesgos que surgen desde diferentes componentes y sus interacciones. Los externos se refieren a los que se pueden presentar en el ambiente proveniente de fuerzas externas que afecten el programa.  Igual que los proyectos tienen como objetivo identificar los potenciales riegos que puedan afectar el programa o sus componentes y establecer mecanismos para su prevención, así como para su mitigación.

Los riesgos pueden clasificarse en teorías:
  • Riesgos ambientales: riesgo relacionado con el ambiente interno y externo en donde se ejecuta el programa.
  • Riesgos a nivel de programas: asociados a la definición gobernabilidad y ejecución del programa.
  • Riesgo del proyecto: monitorear los riesgos que presentan los proyectos desde la perspectiva de la dirección del programa, no gestionarlos directamente.
  • Riesgos operacionales: cambios en los procesos y procedimientos y formas de trabajar internas que deban cambiar a raíz de la ejecución del programa.
  • Riesgos asociados del portafolio: potencial de riesgo que surgen debido a la interacción entre el programa y el portafolio empresarial

6)- La gestión de riesgo: no sólo implica anticipar y planificar la respuesta de posibles riesgos al inicio del programa, sino que también requiere un monitoreo constante durante la ejecución para detectar nuevos riesgos de forma que se pueda planear una acción preventiva o de mitigación cualquiera de las que se requiera.

7)- Adquisiciones: la gestión de adquisiciones contempla los procedo donde se debe llevar a cabo un análisis detallado y planificado de las compras del programa. Esto buscando optimizar el uso de los recursos financieros y el aprovechamiento de las economías de escala. Asimismo definir las estrategias herramientas y métodos para que cada componente del programa lleve a cabo las adquisiciones. Al mismo a Tiempo administra y monitorea las compras procurando asegurar que los entregables se cumplan en tiempo y forma.  La gestión de adquisiciones también requiere la administración de las compras, implica conocimiento de los términos de los contratos de adquisiciones y la existencia de suficientes controles, esto para detectar cuando un proveedor o un contratista no cumple con lo pactado, además la gestión de adquisiciones busca asegurar que cualquier cambio sea aprobado y gestionado correctamente.

8)- Gestión financiera: incluyen los procesos que identifica los recursos y las fuentes financieras para el programa. Además, la integración de los presupuestos de cada uno de los proyectos y el control de costos tanto del programa en general como de sus componentes. El programa se ocupa por el financiamiento general, mas no hace gestión financiera de cada componente, dado que los programas están compuestos por múltiples componentes. El presupuesto del programa debe incluir el costo de cada componente individual. Así como los recursos para la gestión del programa en los programas normalmente se manejan presupuestos muy altos y el análisis financiero del programa debe de proveer suficiente información sobre los costos, inversiones, beneficios, la cual es necesaria para la aprobación del programa. Esos análisis deben de incluir herramientas como el análisis del costo, beneficio, cálculo de retorno, de inversión, valor presente neto, entre otros. El plan financiero debe identificar las fuentes de financiamiento restricciones y las condiciones sobre las cuales se va a obtener y se va a usar los recursos, así también en el momento y en el cronograma lógicamente en el momento en que los recursos van a ser desembolsados.   

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