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ROL ADMINISTRADOR PROYECTOS | ROLES Y RESPONSABILIDADES DE UN PROYECTO | ADMINISTRADOR DE PROYECTOS | HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS | CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS | ¿CUÁL ES EL ROL DE ADMINISTRADOR DE PROYECTOS?

La aplicación de las técnicas de administración de portafolio en el marco de gobernabilidad de la organización proporciona, hasta cierto grado, una garantía de que la estrategia de la organización se puede lograr. Esto gracias a la aplicación de lo que se considera como las mejores prácticas para la administración de portafolios.

El Administrador de Portafolios de Proyectos

Es el responsable de establecer, monitorear y administrar los portafolios que tiene asignados. Generalmente este cargo lo ocupa un ejecutivo de la alta dirección, pues como sabemos, los portafolios tienen una mayor jerarquía que los programas y proyectos. Por consiguiente, para poder administrarlo dentro de una organización se requiere un elevado nivel de poder para ejercer control y autoridad sobre estos.

El rol del administrador de portafolios dentro de la organización es más estratégico que táctico.

Responsabilidades del administrador de portafolios de proyectos

• Encargado de establecer y mantener el marco y metodología (la estructura conceptual de las ideas) para llevar a cabo la administración del portafolio.
• Debe establecer y mantener los procesos relevantes de administración de portafolios. Procesos como la administración de riesgos, la gobernabilidad dentro del portafolio, etc.
• Asimismo, el administrador de portafolios es el encargado de guiar la selección, priorización de los componentes del portafolio. Programas, proyectos, subprogramas, o inclusive subportafolios, esto para asegurarse que los componentes estén alineados a los objetivos estratégicos y las prioridades de la organización.
• Es el encargado de balancear o equilibrar el portafolio, esto en cuanto a riesgos vs oportunidades, metas a largo plazo vs a corto plazo, para asegurarse que los componentes se alineen con la estrategia organizacional.
• Es el encargado de establecer y mantener la infraestructura requerida y sistemas de apoyo para el portafolio.
• El administrador de portafolio selecciona y prioriza componentes dentro del portafolio, pero debe de revisar, reasignar, re-priorizar, y optimizar el portafolio, para asegurarse el continuo cumplimiento de acuerdos a las necesidades y oportunidades del mercado.
• Proveer a los interesados claves con las evaluaciones sobre la selección, priorización y desempeño de los componentes que conforman el portafolio.
• Debe de identificar o intervenir si ese es el caso cuando se presenten problemas, situaciones y riesgos a nivel de portafolio que impacten el desempeño de este.
• Su responsabilidad incluye Medir y monitorear el valor para la organización, a través de KPI, mediadas financieras como Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Neto (VPN), recuperación de la inversión (PP).
• Revisar cumplimientos legales y regulatorios por parte del portafolio.
• Participar en revisiones a nivel de programa y proyecto, y esto lo hace para reflejar apoyo de alto nivel, liderazgo e involucramiento en asuntos importantes.
• Es el responsable de adherir el portafolio a los estándares de ética, integridad y disciplina de la organización.

Áreas que debe regir un Administrador de Portafolio

Ahora miremos algunas áreas en las cuales debe liderar, gobernar o regir el administrador de portafolios

• Alineamiento Estratégico
  • Un administrador de portafolios debe comprender los objetivos estratégicos de la organización y sus prioridades estratégicas y como el portafolio apoya a estas.
  • Tomar en cuenta beneficios y riesgos (tanto financieros y no financieros), el administrador de portafolios no crea la estrategia de la organización pero puede participar en el proceso dependiendo del tipo de organización que sea.
  • Implementación de la estrategia por monitoreo y el seguimiento de la ejecución de las iniciativas que apoya el portafolio.
  • Comunicación de resultados

• Métodos y Técnicas de Administración de Portafolio
  • Debe tener experiencia en el uso de métodos y técnicas que incluyan medidas cuantitativas y cualitativas para administración de portafolios
  • Herramientas de decisión (TIR, VPN, ROI)
  • Técnicas de simulación (métodos estocásticos, como la simulación de Monte Carlo o sistemas bayesianos)
  • Modelos de medición de competencia y capacidad
  • Auditoría de proyectos y programas

• Métodos y Técnicas de Administración de Programas y Proyectos
  • Para evaluar el progreso de los componentes del portafolio, para evaluar el progreso de los componentes del portafolio
  • Poder entender los reportes y detalles para verificar el cumplimiento de los componentes
  • Medir evaluaciones de progreso (Mediante la utilización del Método del Valor Ganado- EVM)

• Desarrollo de los procesos y mejora continua
  • El administrador de portafolios debe tener un entendimiento sino ser un experto en los procesos de desarrollo y mejora continua esto para desarrollar los procesos de administración de portafolios
  • Aplicar técnicas de modelación
  • Aplicar principios de calidad y metodología (Calidad Total-TQM, Mejora de calidad-CQI, Lean, Six Sigma)

• Habilidades generales de negocios
  • Un administrador eficaz de portafolios tiene una visión para los negocios bien desarrollada con conocimiento de mercados relevantes, clientela, competencia, etc.
  • Entre las habilidades que este debe tener:
    • Entender principios financieros
    • Crear, utilizar y aplicar KPI para portafolios
    • Analizar información financiera
    • Realizar análisis de tendencia

• Habilidades generales de administración
  • Liderazgo
  • Capacidad de interacción con ejecutivos y administradores
  • Capacidad para administrar personal
  • Comunicación, creación de equipos, planificación, resolución de conflictos, toma de decisiones, etc.

• Administración de interesados
  • Debe de comunicarse, manejar e influir con todos los interesados del portafolio

• Administración de riesgos y oportunidades
  • Un administrador efectivo de portafolios entiende cómo manejar los riesgos y oportunidades a niveles compuestos, tomando en consideración la dinámica del portafolio, como las restricciones fiscales, las ventanas de oportunidades, las limitaciones de los componentes y la dinámica de las partes interesadas, por lo cual el debe de capitalizar en las oportunidades (generación de nuevos componentes, para el portafolio)
  • Mitigación de riesgos, para reducir el impacto o eliminarlos de estos elementos sobre el portafolio.

Roles del Administrador de Portafolio por Etapa de Componente

• Previo a programa o componente (proyecto)
  • Planeación de Negocio y Alineamiento Estratégico
  • Priorización de Portafolio y Selección
  • Administración de Interesados
  • Administración de Riesgos
• Durante el programa o componente (proyecto)
  • Planificación de Recursos
  • Forma parte del Comité de Dirección
• Post programa o componente (proyecto)
  • Revisión
  • Comunicación de como ha sido el desempeño de cada uno de estos componentes

Responsabilidades del Administrador de Portafolio por Etapa de Componente

• Regulatorio
  • Se encarga de velar por el cumplimiento de procedimientos, políticas y calidad, ya sean en la calidad especificada, etc.
• Evaluación de Beneficios y Valor
  • Desarrollar e implementar los marcos para la evaluación de las metas financieras y llevar a cabo los modelos de realización de beneficio

Conclusiones

• Los administradores de portafolio están enfocados en resultados de negocio, satisfacen a los interesados y las estrategias a largo plazo y por supuesto el resultado de su portafolio.
• Los altos ejecutivos de las organizaciones están involucrados en la administración de portafolios para obtener los resultados del negocio y el alineamiento estratégico, y, de esta forma, aumentar y/o crear valor dentro de la organización.

Rol del Administrador de Proyectos y Portafolios

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GESTIÓN FINANCIERA PARA PROYECTOS Y PROGRAMAS | SISTEMA DE GESTIÓN FINANCIERA PARA PROYECTOS | QUÉ ES LA GESTIÓN FINANCIERA DE UN PROYECTO | CÓMO REALIZAR UNA GESTIÓN FINANCIERA DE UN PROGRAMA | ENTRADAS Y SALIDAS DE UN PROYECTO | GESTIÓN FINANCIERA EN PROYECTOS Y PROGRAMAS

Procesos para la gestión financiera de programas

La gestión financiera para programas es completamente diferente para el área de proyectos consta de cinco procesos:

Proceso de establecimiento del marco financiero dentro de iniciación

Los programas requieren mayor tiempo que los proyectos para poder obtener los resultados. Por lo cual el principal problema financiero sobre el desarrollo de programas, es obtener el financiamiento para cerrar la brecha entre el pago y la obtención de beneficios. Cubrir este balance negativo es el problema del plan financiero del programa. El marco financiero de un programa varía según el tipo de por ejemplo si es de construcción, trabajos públicos, etc. El tamaño del programa es relativo al tiempo, entre más grande el programa más tiempo requiere.

Entre las entradas de este proceso, tenemos primero, la fuente de financiamiento del programa. Tienen diferentes posibles fuentes de financiamiento, la selección de eso dependerá del tipo y tamaño del programa. Programas grandes y complejos generalmente tienen fuentes externas. Las fuentes también pueden ser internas o puede ser una combinación de las fuentes internas y externas.

También tenemos como entrada las metas de financiamiento. La organización que financia puede tener diferentes metas. El administrador de programas puede elegir si desea flujo constante de dinero o recuperar su inversión de manera temprana el programa.

Otra entrada es la restricción de financiamiento, esta puede incluir pagos aceptados en moneda local. Puede ser en porcentaje del contrato, que se mantiene como retención. También pueden ser, del financiamiento que sólo esté disponible de forma manual. En algunos casos, sólo es financiamiento provisto de hitos aprobados o que requiera un procedimiento especial para la aprobación. Por último, como entrada tenemos el caso de negocio del programa se desarrolla antes de que el programa éste aprobado.

Herramientas y Tecnicas

Las herramientas y técnicas que tenemos en ese proceso son el análisis financiero del programa. Este debe de proveer suficiente información para aprobar el programa y las relaciones de intercambio. Aquí se incluyen análisis como el costo-beneficio, el valor presente neto, la tasa interna de retorno, etc. Otra herramienta y técnica es la fecha de pago y lo importante es la identificación en el cronograma de los hitos o puntos en los cuales se deben de realizar los pagos. Esto, para poder hacer uso eficiente de los recursos financieros con los que se cuenta.

También tenemos métodos de financiamiento, aquí existen diferentes formas para poder hacer esto. Puede ser directamente a través del capital de la empresa o también a través de identidades gubernamentales. Pueden ser financiados por organizaciones externas como bancos o instituciones financieras. Se pueden financiar también mediante préstamos hipotecarios, etc.

Dentro de las salidas tenemos el marco financiero del programa. Este es el plan para la coordinación de los fondos disponibles bajo las restricciones como pago de este dinero. De tal forma que el dinero del programa sea utilizado de forma eficiente. También la actualización al caso de negocio (durante el análisis financiero) pueden ocurrir cambios y el caso de negocio debe de ser cambiado de acuerdo a las modificaciones que se van dando.        

Proceso de desarrollo del plan financiero del programa

Un programa puede tener múltiples fuentes de financiamiento. También como se había dicho de larga duración, al menos de mayor duración que un proyecto. Este puede tener múltiples contratistas, cada uno con diferente día de pago. El plan financiero del programa debe tener elementos como reservas por riesgo. Reservas por problemas de flujo de caja, fluctuaciones en la tasa de cambio, incrementos o decrementos en las tasas de interés. Tomar consideraciones sobre la leyes locales acerca de las finanzas. Los impuestos que se deben de pagar, la forma en que se pagan, los beneficios sociales etc. Vale la pena mencionar los incentivos de contrato, las multas de los contratos, las retenciones de los contratistas, inflación entre otros.

Tenemos como entradas el marco financiero y la EDT. Aquí en la descomposición jerárquica del trabajo ejecutado y completado en cada proyecto del programa, representa la declaración del trabajo y al mismo tiempo de línea de alcance del programa. Otras entradas son la restricción del financiamiento y el plan de administración del programa. Este plan integra e incorpora todos los componentes del programa, incluye los hitos, los beneficios que serán entregados y las interdependencias de los programas con los componentes. Este plan marca los elementos claves para la dirección del programa y su administración. También identifica como las decisiones deben de ser controladas y registradas. Describe como los informes de desempeño serán preparados y a quien serán distribuidos.

Herramientas y Tecnicas

En las herramientas y técnicas tenemos el análisis financiero del programa también tenemos la administración de contratos eso tiene que ver con los planes de contratación los planes de compra a fin de asegurarse de que los términos establecidos sea seguidos por los clientes los proveedores los contratistas y que estén cumpliendo sus obligaciones. Otra herramienta es el análisis de costos operacionales el programa ésa es la infraestructura requerida por el programa para hacer administrado el personal los recursos y también la oficina y administración de programas.

En las salidas tenemos, el plan financiero del programa. Este es parte del plan de administración y documenta todos los aspectos financieros, tiempo de financiación, hitos financieros, presupuestos de línea base, pago de contratos y cronogramas. También puede documentar los reportes financieros, los mecanismos para el reporte y las métricas.

Las otras salidas son las fechas de pago del programa y la fecha de pago de los componentes. Eso tiene que ver cuando se realizan los desembolsos para todos los proyectos y las operaciones.  Otra salida es, el costo operacional del programa, aquí se identifica los costos de operación y la infraestructura para la administración del programa. Por último tenemos las métricas financieras del programa, estas son detalladas y también son el medio por el cual los beneficios del programa pueden ser medidos.

Proceso de estimación del costo del programa

El cálculo de los costos del programa, conlleva múltiples fases compuestas de aprobación o de decisión. Esto es para tener un control total y el gobierno sobre el presupuesto. Los programas de menor duración tendrán estimaciones de costos más precisas. Inicialmente se realiza una estimación de orden de magnitud, esto para decidir si el programa será financiado o no. En el siguiente nivel de evaluación, el objetivo es desarrollar la arquitectura del programa a un nivel suficiente, para determinar si el programa es factible dentro de las expectativas de costo que tiene la organización. En el siguiente nivel se realiza una estimación más detallada, generalmente de contratistas o grupos de interesados.

Dentro de las entradas tenemos la línea base, es el conjunto de componentes que describen sus características, capacidades, entregables, plazos etc. También, describe como los componentes contribuyen a los beneficios del programa. Entre las entradas también tenemos la reserva de contingencia (dinero conservado para imprevistos). Otra es el plan de administración de y el registro de riesgos del programa (la lista de los riesgos identificados con su descripción individual y el efecto potencial). Por último, tenemos los contratos, el tipo específico de contrato, los montos y la fecha de pago. Todo eso se ingresa en la estimación del costo del programa.

Herramientas y Tecnicas

Dentro de las herramientas y técnicas tenemos el análisis de costo total de la propiedad. Permite el diseño más rentable, no sólo en el desarrollo de la implementación, si no también, el costo de operación del producto final. Este método incluye ingeniería de valor, análisis de valor y otros enfoques. Análisis de intercambio, aquí es la comparación entre las diferentes soluciones arquitectónicas, implicación en costo, poder determinar de acuerdo a la arquitectura cual es la que provee más beneficios. También tenemos el análisis de reserva, aquí para determinar la cantidad que se requiere, para responder a cambios inesperados o cualquier contingencia que pueda ocurrir en el programa. Luego tenemos las técnicas de estimación, que pueden ser estimación descendente, estimación ascendente, paramétricas, juicio de expertos, estimación de tres puntos, entre otras.

El análisis de adquisiciones, aquí se evalúa el costo de cada componente individual basado en el tipo de contrato, la fecha de pago, los materiales que se van a comprar y otros factores de costo, asimismo el procedimiento de adquisición. También tenemos las herramientas de estimación computarizada, que es la revisión de la compatibilidad de las herramientas utilizadas y por último tenemos el juicio experto.

Dentro de las salidas tenemos la estimación del costo del programa, qué es el costo total del programa, el cual es la principal salida de este proceso. Este presupuesto de costo ocurre en fase y es basado en el nivel de detalle que se tenga en ese momento del programa. También esta la estimación de costos de los componentes, la otra salida es estimar el costo de cada componente individual dentro del programa y esto queda establecido dentro de los contratos.

Proceso de presupuesto del programa

Desarrollar el presupuesto del programa consiste en, recopilar toda la información financiera disponible. Asimismo, la lista de todos los ingresos y fechas de pago, con el suficiente detalle para que, los cronogramas del programa puedan ser rastreados. En la mayoría de los programas el detalle de todos estos gastos no es conocido en las fases iniciales de la planificación, a medida que se desarrolla el presupuesto se vuelve cada vez más detallado.

Dentro de las entradas de este proceso tenemos, la estimación del costo, la línea base de la arquitectura del programa, el plan de administración, los contratos y los costos de los componentes. Pueden haber contratos que sean de carácter interno y que no requieran la utilización de contratos.

Herramientas y Tecnicas

Tenemos el análisis de costos, que son herramientas primarias para desarrollar el presupuesto e involucra el análisis de cada componente. También la estructura de costos, los recursos financieros, el cronograma y las restricciones. El resultado del análisis de costos es un entendimiento del flujo de caja del dinero a través del programa. Como última herramienta tenemos también el análisis de reservas.

Entre las salidas tenemos la línea base del presupuesto de programa, que es la principal salida de este proceso. Aquí se remarca el flujo del dinero hacia dentro y hacia fuera. Una vez elaborado el presupuesto se convierte en el objetivo financiero primario, por el cual el programa será medido. También tenemos como salida la fecha del pago de los componentes.

El proceso de monitoreo y control financiero

Una vez que el programa ha recibido el financiamiento y ha comenzado a pagar los gastos, el esfuerzo financiero se transforma al seguimiento, monitoreo y control de los fondos y gastos. Este esfuerzo es llevado a cabo por el administrador del programa con la supervisión del grupo de gobierno y por los auditores. El monitoreo de las finanzas del programa y el control del gasto dentro del presupuesto, definitivamente son aspectos críticos para garantizar que el programa cumpla con los objetivos de organización. Un programa en el que el costo exceda el presupuesto previsto, puede no satisfacer el modelo de negocio utilizado, estaría sujeto a cancelación.

Ahora, dentro de las entradas tenemos el plan financiero, el plan de administración de los contratos y la solicitud de cambio. Estas solicitudes pueden venir desde cualquiera de los componentes del programa. Puede venir también por los clientes, lo interesados o inclusive, pueden venir dentro de la organización.

Herramientas y Tecnicas

Tenemos los sistemas de administración de cambios en costos. Este define los procedimientos por los cuales la línea base financiera, será analizada y cambiada, en respuesta a los cambios que sean aprobados. También, se mide el impacto de los componentes individuales ( el impacto que va tener para cada uno de los proyectos).

También está la revisión de situación (los gastos financieros del componente del programa), que son revisados de forma periódica. Esto es para asegurar el cumplimiento de los contratos y la línea base de costos y de cronograma. También se utilizan técnicas de pronóstico de costo, se lleva a cabo el análisis de costo de operación, que son los costos asociados con la administración del programa y sus estructuras. Por ultimo, se puede usar el método del valor devengado.

Ahora como salidas tenemos, el pago de los contratos y también el cierre de presupuesto de los componentes. Cuando se cumple cada componente individual, termina el presupuesto y cada componente es cerrado. Lógicamente, también se da el cierre del presupuesto del programa, cuando se complete el programa el presupuesto se cierra y el reporte financiero final es comunicado de acuerdo con el plan de administración de programa. Por último tenemos, la actualización de la línea base del presupuesto, a medida que se aprueban los cambios la línea base se va actualizando

Gestión de los interesados

Esta área de conocimiento incluye procesos para la administración de individuos y organizaciones, cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa debido al ejecución del programa. Ésos interesados claves internos o externos de la organización, pueden tener un impacto sobre programa, por lo que, es necesario que sean identificados y se conozca el nivel de interés e influencia que ellos pueden ejercer. A diferencia de los proyectos, a nivel de programas aparecen involucrados claves como resultado de la interacción e interdependencia de los proyectos. Una buena gestión de los interesados en combinación con el plan de comunicación, debería de asegurar que la información del programa llegue a los interesados de forma precisa completa y a tiempo.

Gestión financiera para proyectos y programas

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IMPORTANCIA ADMINISTRACIÓN PROGRAMAS PORTAFOLIOS | PORTAFOLIO PROGRAMA PROYECTO EJEMPLO | QUE ES UN PROGRAMA DE PROYECTOS | PORTAFOLIO DE PROYECTOS EJEMPLOS | RELACION ENTRE PORTAFOLIO PROGRAMA Y PROYECTO

El portafolio está basado en la estrategia de la organización, pero el ambiente en el que se mueve la organización es dinámico y pueden ocurrir cambios que afectan la estrategia, y estos cambios pueden ser provocados por:

• Cambios en el mercado
• Enfoque organizacional.
• Competencia
• Factores externos del ambiente

Cuando los programas y proyectos se encuentran dentro del portafolio, y no satisfacen los nuevos requerimientos, éstos deben de ser cancelados y los recursos asignados a otros programas que se alinean con la nueva estrategia organizacional.

Se debe analizar nuevamente el proceso de selección, para asegurarse de que los componentes del portafolio (proyectos y programas) continúan siendo viables.

Administración de Programas y Administración de Proyectos

Los proyectos son de carácter temporal, una vez que se logran los objetivos éstos finalizan. O sea, que éstos vienen y van dentro de los programas. También tenemos que los proyectos se centran en la creación de entregables y los programas en los beneficios que son un conjunto de entregables producidos por los proyectos. Estos dos se desarrollan en fases, o sea, que tienen ciclos de vida. 

Los proyectos se miden en relación al desempeño de la triple restricción, costo, tiempo, alcance y calidad. En cambio los programas se miden en cuanto a los beneficios que logran obtener y las nuevas capacidades que logran desarrollar para la organización.

Cierre de un Programa

Los programas al igual que los proyectos, son de carácter temporal. El cierre de un programa generalmente significa que sus proyectos han finalizado y alcanzó los beneficios esperados si el programa ha sido exitoso. También el cierre de un programa no significa el cierre de un portafolio. El portafolio puede estar compuesto por varios programas y proyectos que continúan, el portafolio no es de carácter temporal.

El cierre de un programa no significa que haya ayudado al portafolio a alcanzar sus objetivos, sino que puede ser el producto de un cambio de estrategia.  Por ejemplo, cuando se cierra un programa por falta de fondos, esto puede significar que la estrategia de la empresa por una razón u otra cambió y que el programa perdió la prioridad y esto provocó que sus recursos se transfieran a otros programas con mayor prioridad.

Supongamos, una organización que es una Zapatería y que está desarrollando un programa para el desarrollo de una suela especial y por algún cambio estratégico deja de ser una zapatería y se convierte en una sastrería. Este programa de desarrollo de suelas, ya no tiene la misma prioridad que tendría, ya no va a crear el mismo valor. Entonces la sastrería muy probablemente preferiría invertir los fondos en una investigación, por ejemplo, de un textil reforzado para hacer un pantalón de trabajo.

Conclusión

Tenemos que los programas y proyectos que conforman los portafolios deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización, pero no necesariamente deben de ser interdependientes dentro del portafolio. Cuando existen cambios que impactan la dirección estratégica de la organización, los portafolios, programas y proyectos deben de revisarse para lograr una administración efectiva y que creen valor para la organización.

Administración de programas

¿Qué es un programa?

Un programa Program Management Estándar (PMS), es una organización flexible y temporal creada para coordinar y dirigir un conjunto de actividades y proyectos relacionados para estregar resultados y beneficios relacionados a los objetivos estratégicos de la corporación. Ejemplo programa espacial Apollo, PNUD, etc.

• Murray, Webser y Thiry (2006): Un programa es una colección de acciones de cambio (proyectos y actividades operacionales) agrupados apropósitos, para que conjuntamente logren un beneficio.

• Asociación de proyect manager de Inglaterra: Conjunto de proyectos relacionados hasta cierto grado objetivos comunes.

• PMI: Un grupo de proyectos relacionados cuya administración es realizada de forma coordinada para la obtención de beneficios y un nivel de control que no es posible lograr siendo dirigidos de forma individual. Según la definición del PMI (2008). Es la aplicación de conocimiento, herramientas, habilidades, y técnicas a un programa. Es la administración centralizada y coordinada de un programa para alcanzar beneficios o objetivos de la organización. La administración de programas permite a las organizaciones la optimización del costo calendario y esfuerzo entre los componentes los cuales son los proyectos. Se enfoca en integrar, monitorear y controlar las interdependencias de los proyectos, es decir, los elementos en común que tienen los proyectos y ayuda a determinar el enfoque optimo para administrar estas interdependencias.

Características de los programas

Los programas contienen grupos de proyectos relacionados, proyectos que persiguen objetivos comunes o similares para crear un resultado. Los programas están alineados a los objetivos estratégicos de la organización, es decir, que las organizaciones utilizan los programas para lograr sus metas y objetivos. Los principales componentes de un programa son lo proyectos que contiene, también el programa puede estar compuesto de operaciones.

Composición de los programas

Jerárquicamente están compuestos por proyectos, pero también pueden estar compuestos por operaciones, no obstante, para estas últimas su clasificación puede ser a nivel superior. Todo depende de la configuración o su grado aplicado al programa. Cuando se habla de operaciones se refiere a las actividades del día a día que realiza la organización para apoyar a esto programas. Estas actividades pueden ser la contabilidad del programa, el control de calidad o los diferentes procesos administrativos que requiere el programa para poder llevarse a cabo.

Propósitos de los programas.

Las organizaciones utilizan los programas para:

• Agrupar los proyectos y así maximizar los beneficios que esos producen,
• Se utilizan para desarrollar nuevas capacidades dentro de la organización.
• Los programas también ayudan a beneficiar a los interesados.
• Los programas en las organizaciones contribuyen.
• Se utilizan para poder alinear los proyectos con la visión estratégica de la organización

Por lo tanto, el principal propósito de un programa es general valor a los múltiples interesados por medio del uso de nuevos productos y servicios, estos vendrían a ser los beneficios que mejoren las capacidades y el nivel de competitividad de la organización.

Ventajas de la administración de programas.

• Los recursos, talento y juicio de experto son compartidos a través del programa debido a que se están administrando las interdependencias y se está haciendo un uso de los recursos que tiene la organización.
• Se rompe el aislamiento de los proyectos, es decir, que al momento en que los proyectos se agrupan dejan de ser aislados.
• La negociación colectiva, la adquisición compartida y administración de proveedores se unifica, ya que los recursos y todos los requerimientos de los proyectos se agrupan en los programas.
• La información puede ser fácilmente compartida, gracias a la administración de los programas se crean los adecuados canales de comunicación entre los interesados, la organización, los proyectos y los mismos programas que lleva a cabo la organización.

¿Cuál es la importancia de la administración de programas para las organizaciones?

Porque su aplicación ayuda a las organizaciones a diferenciarse de la competencia. Es decir que, proporciona un medio para hacer frente a la creciente complejidad y presión competitiva del entorno empresarial. Esto quiere decir que las organizaciones que implementan la administración de programas muestran un alto grado de madurez en cuanto a la administración de proyectos.

Estudios realizados sobre organizaciones que aplican la administración de programas han demostrado que esta:

• Prevé una triple ventaja sobre las organizaciones que no lo hacen:
  1. Previsibilidad y fiabilidad en la ejecución de proyectos.
  2. Incremento en la satisfacción del cliente (mejor ejecución de proyectos).
  3. Incremento en el retorno de la inversión.

Es notable mencionar que esto apoya a la gobernabilidad de los proyectos y se hace un uso eficiente de los recursos.

Categorización de los programas

Según su configuración se establecen los

1- Programas incrementales:

• Programas continuos
• Altamente predecibles
• Centrados en la mejora continua
• El objetivo es mantener el desempeño de la organización a través de operaciones y proyectos cortos.
• Ejemplos: programas de inducción para los nuevos empleados que llevan a cabo las organizaciones, programas de carrera que se dan dentro de las organizaciones

2- Portafolio de programas

• Proyectos administrados para incrementar los beneficios tácticos
• Centrados en el mejoramiento del desempeño
• Objetivo entregar nuevas capacidades al negocio.
• Ejemplo de ellos sería la implementación de un sistema de ERP dentro de la organización

3- Programas estratégicos

• Programas estratégicos
• Transformar la organización en la forma que hace negocios
• Su resultado es difícil de prever.
• Apoya iniciativas estratégicas
• Estos programas se implementan cuando las organizaciones sufren fusiones, cambios organizacionales o cambios de estrategia

Según la forma en la que son iniciados

• Programas de visión, que surgen de la visión de la organización y están alineados a los objetivos estratégicos que se han planteado.
• Los programas emergentes, nacen de las necesidades y oportunidades que se identifican en el mercado, generalmente son planteados por unidades de negocios.
• Programas de conformidad, estos programas la organización esta obligada a llevarlos a cabo, ya sea por asuntos regulatorios o por requerimientos del cliente.

Importancia de la Administración Programas y Portafolios

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ACTA CONSTITUCIÓN PROYECTO PMBOK | ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO EJEMPLO | ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO EJEMPLOS | OBJETIVO DEL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO | EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO DEBE CONTENER

ESTE ES UN EJEMPLO DE UN DE UN PROYECTO QUE SE CREO EN LA CLASE DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS I.

Modelo Acta de Constitucion de un Proyecto

EJEMPLO #1

Descripción del proyecto: Que, quien como, cuando y donde

El proyecto Juntos Podemos Avanzar tiene la finalidad de reducir los niveles de analfabetismo en las aldeas del sector sur del municipio de Copán Ruinas, departamento de Copan (Las Flores, San Francisco, El Horno, San Cristóbal y La Laguna) para el periodo comprendido 2018-2019. El proyecto está orientado a personas mayores a 15 años que no sepan leer ni escribir y se espera estará comenzar en abril y estar culminando en septiembre del presente año.

Definición del producto del proyecto: descripción del producto o servicio o capacidad a generar

Para la ejecución del proyecto se estará contratando a personal capacitado quienes serán los encargados de movilizase hasta cada una de las aldeas, donde deberán impartir un total de 28 sesiones de 5 horas cada una en horarios de sábados o domingos. En cada sesión se abordarán temas secuenciales hasta conseguir que las personas alfabetizadas adquieran y puedan poner en práctica los conocimientos básicos necesarios para desenvolverse en la sociedad.

Acta De Constitución Ejemplo Eurotunel

Definición de requerimientos del proyecto: Funcionales, no funcionales, de calidad

Se necesita contratar un grupo de asesores técnicos que supervise el proyecto y capacite al personal necesario, personal para impartir las clases que por lo menos ostente título de educación media, guías metodológicas, recursos suficientes para impartir y evaluar las clases, locales adecuados para el desarrollo del proyecto.

Objetivos del Proyecto: En base a la triple restricción

• Reducir los niveles de analfabetismos en las comunidades de la zona sur de Copan Ruinas brindándoles a la población la oportunidad de desarrollar destrezas de lectura y escritura para alcanzar un mejor desempeño en su entorno laboral y comunitario.
• Cumplir en tiempo y forma con las disposiciones del proyecto, alcanzando las metas propuestas

Finalidad del proyecto: fin ultimo

• Reducir los niveles de analfabetismo en el sector sur de Copan Ruinas.

Justificación del proyecto

Cualitativa

Para la mayoría de las personas leer y escribir resultan acciones indispensables, en vista que hoy día todavía a pesar de las medidas gubernamentales todavía existen personas que no cuentan con estas capacidades básicas, se creará un programa especial que vendrá a beneficiar a un sector de la población sur de Copan Ruinas. Ofreciéndoles a la población la oportunidad de superarse sin costo alguno de desde sus propias comunidades sin distinción de edad, sexo, religión o preferencia política.

cuantitativa

En vista que los niveles de analfabetismo en las zonas rurales del municipio de Copan Ruinas rondan el 21.78%. se espera que con la ejecución del proyecto Todos Podemos Avanzar estos niveles disminuyan y el desarrollo en las zonas más pobres avance a pasos ligeros.

Acta De Constitución Llena

Designación del Director de Proyecto

Niveles de autoridad:

Puede afectar presupuesto, así como el personal de las unidades colaboradoras

• Directora General UNESCO
• Visión Mundial
• Director del proyecto
• Grupo Asesor
• Personal que impartirá las clase

Cronograma de Hitos del Proyecto

• Contratación del personal asesor
• Preparación y revisión del material metodológico
• Contratación del personal que impartirá las clases
• Capacitación del personal que impartirá las clases
• Selección de las personas beneficiadas en cada comunidad
• Selección de los lugares donde se impartirán las clases
• Apertura del periodo de clases
• Monitoreo por parte del personal asesor
• Cierre de clases y aplicación de las evaluaciones
• Clausura del proyecto

Organizaciones o grupos que intervienen en el proyecto

UNESCO (Patrocinador)

Visión Mundial (Organizador)

Principales amenazas del proyecto (riesgos)

• Zonas alejadas y con malas vías de acceso
• Zona cafetera
• Desinterés de los beneficiados y baja prioridad a la educación
• Condiciones económicas de la comunidad

Principales Oportunidades del proyecto

• Apoyo total de los agentes patrocinadores
• Fácil acceso a asesoramiento técnico
• Intercambio de experiencias entre las comunidades
• Buena gestión del proyecto
• Fuente de empleo para la comunidad

Presupuesto Preliminar del proyecto

LPS. 500,000.00

Acta de Constitución – Ejemplo

EJEMPLO #1

Descripción del proyecto: Que, quien como, cuando y donde

El programa Social de Farmacias Genéricas viene a ser un programa innovador en nuestro país orientado a la mejora continua de nuestro sistema de Salud.

Definición del producto del proyecto: descripción del producto o servicio o capacidad a generar

Siendo este un programa sin fines de lucro las ganancias irán orientadas netamente a cubrir un porcentaje de costos operativos: Salarios, rentas, pagos servicios públicos, mantenimiento de locales equipos, gastos administrativos del proyecto. Iniciaremos con una prueba piloto y desarrollaremos el plan de expansión a nivel nacional.

Definición de requerimientos del proyecto: Funcionales, no funcionales, de calidad

El Éxito del Programa Social es que la ubicación de los locales para Farmacias Genéricas no debe de perder enfoque social ni tampoco la parte comercial. Es decir, se buscarán zonas de alto tráfico comercial tanto peatonal como vehicular y si podemos incluir parqueo en los locales será un valor agregado para nuestros clientes.

Para diferenciarnos con una empresa mercantil es que no somos una organización con sentido de lucro, esto mismo nos conlleva a tener una amplia ventaja competitiva y estratégica sobre las demás cadenas de Farmacia y Farmacias Independientes. Adicionalmente nuestro mercado meta está orientado de la clase media hacia abajo.

En cuanto a la calidad esperamos tener todos los medicamentos especializados que son Genéricos, la variedad y calidad nos da ventajas competitivas.

Objetivos del Proyecto: En base a la triple restricción

Desarrollaremos e implementaremos un modelo de Farmacia Genérica ofreciendo productos genéricos sin precedentes y nunca antes visto en Honduras.

Finalidad del proyecto: fin ultimo

El programa Social acercara más a la población Hondureña a tener acceso de medicamentos de calidad y a precios sumamente accesibles rompiendo el esquema o estereotipo de descuento en mercado de Farmacias en Honduras.

Justificación del proyecto

• Cualitativa: Nos especializaremos en venta de medicamentos genéricos acercando a toda la población Hondureña a que tenga acceso a la compra de sus medicamentos a precios muy bajos, así mismo el adulto mayor, discapacitado que obtendrán precios especiales
• Cuantitativa: Calculando tendríamos un población de 5 millones beneficiadas con este Proyecto puesto que tendrían el acceso a compra de medicamentos. Calculando tendríamos un descuento en muchos medicamentos genéricos arriba del 35 % quizás un 50%, con respecto a las cadenas.

Designación del Director de Proyecto

• Nombre: Ing. Leonel Reyes
• Reporta a:  Patrocinador
• Supervisa a: Todo el Equipo del Proyecto
• Niveles de autoridad: Toma de decisión en Presupuesto, asignación de recursos, gestión de cambios, control y seguimiento del Proyecto

Cronograma de Hitos del Proyecto

El Proyecto se espera desarrollar en 69 días una vez aprobado los montos de inversión, tendremos una reunión programada una semana antes del proyecto para establecer planes de acción, así mismo antes de dar inicio al proyecto dispondremos de una reunión para socializar todo el cronograma de actividades del proyecto, recursos tiempos y costos con los diferentes stakeholders. Se harán revisiones semanales del proyecto un total de 9 iniciando los días lunes.

Organizaciones o grupos que intervienen en el proyecto

• Nombre de la Organización: Organización Mundial Salud y BID.
• Rol dentro del Proyecto: Financiacion y orientación y asesoramiento

Principales amenazas del proyecto (riesgos)

• Falta de Financiamiento para Expansión de nuevos Farmacias Genéricas
• Encontrar locales disponibles en áreas comerciales y alto tráfico peatonal, así como su elevado precio.
• El ingreso de un modelo similar al mercado salud de parte de las grandes cadenas ofreciendo servicios adicionales.

Principales Oportunidades del proyecto

• Atender a la población hondureña que carece de precios accesibles para la compra de medicamentos. Destinaremos en tener cubierto toda la variedad de medicamentos genéricos disponibles en el país así mismo de tener el surtido correspondiente a la venta de medicamentos de venta libre lo que comúnmente se conoce como OTC

Presupuesto Preliminar del proyecto

L.  1,652, 342.73, estos costos pueden variar pero usaremos este estándar por motivos de surtido de medicamentos.

Patrocinador que autoriza el Proyecto

• Nombre: Directores para Honduras
• Empresa: Organización Mundial de la Salud – BID
• Cargo: Directores para Honduras
• Fecha: 29 Enero 2018

Formato vacío de un acta de constitución

Acta Constitución Proyecto PMBOK

Contacto en mousseglow@gmail.com

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